Гостевой пост, автор Бангали Каба (EIR @ Reforge, бывший вице-президент по развитию @ Instacart, Instagram)

Следующие был написан Бангали при участии Елены Верны из Reforge EIR (Miro, MongoDB, SurveyMonkey) и Фарида Мосавата (Slack, Instacart, Zynga). Reforge — это сообщество ведущих и растущих технологических компаний. Чтобы узнать больше от Бангали, Елены и Фарида, ознакомьтесь с предстоящими программами Career Accelerator, такими как Product Strategy, Marketing Strategy и Retention + Engagement Deep Dive.

Когда я присоединился к Instagram в 2016 году, у продукта было более 400 миллионов пользователей, но темпы роста замедлились. Мы росли линейно, а не экспоненциально. Для многих продуктов, которые можно было бы считать поразительно успешными, но для таких вирусных социальных продуктов, как Instagram, линейный рост его не сокращает. Моя работа заключалась в том, чтобы помочь команде ускориться и вернуться к экспоненциальному росту. В течение следующих 3 лет мы с командой роста обнаружили, почему Instagram замедлился, разработали методологию диагностики наших проблем и решили ряд проблем, которые возобновили рост и помогли нам получить более миллиарда пользователей к тому времени, когда я ушел. [19659003] Наш успех был основан на том, что я сейчас называю Теорией смежных пользователей . Соседние пользователи знают о продукте и, возможно, пытались его использовать, но не смогли успешно стать заинтересованным пользователем. Обычно это происходит из-за того, что текущее позиционирование или опыт работы с продуктом создают для них слишком много препятствий.

Несмотря на то, что Instagram соответствовал рынку продукта более чем 400 миллионам человек, мы обнаружили новые группы пользователей, которые не совсем понимали Instagram и то, как это вписалось в их жизнь. Наше понимание заключалось в том, что для групп роста критически важно постоянно определять, кто является соседним пользователем, понимать, почему они борются, вызывать сочувствие к соседнему пользователю и, в конечном итоге, решать их проблемы. И теория смежного пользователя применима не только к машинам, которые стремительно растут, таким как Instagram, я снова и снова видел, как эта динамика проявляется во многих других компаниях, ориентированных на продукты.

Важность смежного пользователя

Решение для соседнего пользователя имеет решающее значение по нескольким причинам.

Решение для соседнего пользователя отражает потенциал соответствия продукта текущему рынку

Когда у вас есть соответствие продукта рынку, у вас есть здоровые кривые удержания (они сглаживаются). Но это не конечная цель. Ваше текущее удержание не отражает истинный потенциал соответствия вашего текущего продукта рынку. Выше расположена гипотетическая кривая удержания, которая представляет этот истинный потенциал.

Что создает этот разрыв? Есть группа пользователей, которые демонстрируют намерение по отношению к вашему продукту, но не могут преодолеть это препятствие. Это ваши смежные пользователи. Решение для соседнего пользователя путем роста и масштабирования помогает вашему продукту реализовать свой истинный потенциал соответствия продукта рынку.

Влияние решения для смежных пользовательских соединений с течением времени

Каждый год происходит огромное количество усилия по привлечению избирателей к регистрации и участию в избирательных участках. Эти избиратели не только влияют на результат одних выборов, но и могут изменить участие будущих выборов и поколения политиков.

Аналогичным образом, когда вы позволяете соседним пользователям успешно испытать основное ценностное предложение, это не только меняет вовлечение краткосрочных когорт, но постепенно оказывает влияние на все будущие когорты пользователей. Это не только влияет на удержание, но и проходит по вашим циклам роста, чтобы повлиять на привлечение и монетизацию.

Смежный пользователь — другой способ сосредоточить усилия на продукте

Большинство продуктовых команд хорошо знают своих существующих пользователей. Но ваша будущая аудитория постоянно развивается. Проблемы, с которыми эти потенциальные пользователи сталкиваются при принятии продукта, со временем возрастают. Без команды, посвященной пониманию, защите и развитию вашей следующей группы пользователей, вы никогда не сможете расширить свою аудиторию. Это тормозит рост, и продукт никогда не достигает того уровня, к которому вы стремитесь.

Углубляемся в соседнего пользователя

Вы можете думать о своем продукте как о серии кругов. Каждый из этих кругов определяется основными состояниями пользователя, в которых может находиться кто-то. Например, Power, Core, Casual, Signed Up, Visitor. У каждого из этих кругов есть пользователи, которые находятся «на орбите» вокруг него. У этих пользователей есть равный или больший шанс, что они ускользнут в космос, а не перейдут порог в следующее состояние. Что-то мешает им перебраться через горб и перейти в следующее состояние. Это ваши смежные пользователи, и цель состоит в том, чтобы определить, кто они, и понять причины, по которым они не могут принять. Решая их, вы раздвигаете край круга, чтобы охватить больше этой аудитории и расти.

Пример соседнего пользователя в Instagram

Давайте рассмотрим пару примеров, начиная с Instagram. Основные пороговые значения, которые пользователь должен преодолеть, чтобы стать основным пользователем:

• Не зарегистрирован → Зарегистрирован
• Зарегистрирован → Активирован
• Обычный → Использование ядра

На каждом из этих пороговых значений есть пользователи, которые кружат вокруг них, которые имеют равные или более высокие шансы не пересечь порог.

Бангали: «В Instagram, если у пользователя было более 10 подписчиков в первые 7 дней после регистрации, их было более 65 % шанс, что пользователь станет активированным. На этой марже всегда была группа пользователей, которым было трудно построить свою аудиторию. Но причины, по которым они боролись, были разными для разных групп пользователей и менялись со временем ».

Пример Slack для смежного пользователя

Давайте рассмотрим пример для Slack. Основные пороговые значения, которые должен пройти пользователь:

• Не зарегистрирован → Зарегистрирован (команды по привлечению)
• Зарегистрирован → Обычный (команды активации)
• Обычный → Базовый бесплатно (команды по взаимодействию)
• Основной Бесплатно → Монетизируемые (Команды монетизации)

На каждом из этих пороговых значений есть пользователи, которые кружат вокруг них, которые снова имеют равный или больший шанс просто улететь в космос.

Fareed: «В Slack мы обнаружили, что если пользователь был активен 3 дня из последних 7 (3d7), он был на грани и имел примерно 50/50 шансов, что на следующей неделе уйдет или удержит». [19659077]

Почему команды не сосредотачиваются на соседнем пользователе

Есть несколько вещей, которые уводят команды от внимания соседнего пользователя:

• Сосредоточение внимания на опытном пользователе
• Персонажи — неправильный инструмент
• Пытаться добиться успеха на каждом шагу

Гравитация опытного пользователя

Produ Команды ct по своей природе являются опытными пользователями собственного продукта. Части продукта, которые использует продуктовая команда, обычно автоматически улучшаются, так как боль находится прямо перед ними. Но это приводит к созданию для себя (или своих друзей). Хотя это может подпитывать эго, если вы строите только для себя или опытных пользователей, вы не вырастете. Вам нужно постоянно создавать для следующего пользователя, который не имеет того же уровня знаний, намерений или потребностей, которые уже есть у вас, вашей команды и ваших опытных пользователей.

Работа с соседним пользователем требует вы должны преодолеть когнитивный порог. Вы должны специально искать определение, чтобы «увидеть» их и понять их опыт, который, вероятно, будет кардинально отличаться от того, что вы видите как сотрудник. Как только вы их увидите, вы сможете сочувствовать им и их трудностям, что, в свою очередь, говорит о том, что вы строите.

Эндрю: «В Uber многие сотрудники были опытными пользователями продукта Uber. Это привело к тому, что многие люди подумали, что знают, что нам нужно для роста, только потому, что они много использовали этот продукт. Но это редко было тем, что подтолкнуло Uber к росту новой аудитории ».

Персонажи, как правило, являются неправильным инструментом

Пытаясь ответить на вопрос о том, для кого они пытаются решить, продуктовые команды часто используют свои заявленные персонажи в качестве ответа. Но у персонажей, как их обычно называют, есть одна или несколько из следующих проблем:

1. Текущий пользователь против следующего пользователя — Персонажи продукта обычно описывают ваших текущих пользователей. Соседний пользователь — это прогноз того, кто будет вашим следующим пользователем, чтобы вы могли задействовать вещи, чтобы сделать его успешным.
2. Слишком статично — Компания часто придумывает свои образы и привязывается к ним для лет, никогда не развиваясь и не обновляя их. Определение вашего соседнего пользователя должно развиваться и меняться чаще по мере того, как вы решаете одно и переходите к другому.
3. Слишком широко — Персонажи, как правило, слишком широки, чтобы быть действенными. Жизнь под множеством определений личности состоит из множества подсегментов. Соседний пользователь имеет представление о тех подсегментах, которые живут на грани того, для кого продукт работает сегодня.
4. Не на основе использования — Компании часто создают образы на основе демографических факторов и эмоциональных потребностей. Хотя они полезны для многих приложений, они не помогут вам решить проблемы внедрения для соседних пользователей, если вы также не включите их барьеры использования в свои определения.

Попытка каждый раз добиваться успеха

Команды разработчиков переоценивают стремление к дому пробегает против 100 синглов подряд. Это заставляет их делать большие колебания, преследуя более крупные рынки новых пользователей. Они увязают, пытаясь создать продукт-рынок, подходящий для новой группы пользователей, и никогда не раскрывают потенциал своего текущего соответствия продукта рынку.

Помните, что смежные пользователи — это пользователи, которые борются принять ваш продукт сегодня. Несмежными пользователями могут быть буквально все во всем мире. Конечно, несмежные пользователи могут быть более крупным рынком, но барьеры для их принятия также значительно выше. Компании, которые слишком быстро и часто пытаются стать слишком большими, пропускают следующие очевидные шаги и не могут решить свои текущие проблемы внедрения.

Решение для соседнего пользователя часто рассматривается как «оптимизация», которая в некоторых организациях рассматривается плохо, потому что они представляют краткосрочное мышление. Решение для вашего соседнего пользователя — это не краткосрочные размышления; именно это дисциплинированное последовательное выполнение обеспечит вашу долгосрочную дорожную карту и более быстрый рост . Это короткие повороты на долгосрочном пути, а не краткосрочные.

Как узнать, что соседний пользователь здесь

Пока вы не осознаете, что они являются смежными пользователями и не решите помочь им, они будут оставаться смежными. Они не добьются этого сами. Вы должны относиться к ним с энтузиазмом и научиться смотреть на продукт их глазами. Если вы не сосредотачиваетесь на них, рост замедляется, а ваши когорты распадаются.

Распад когорты — ваш сигнал

При достаточно большом количестве пользователей вы начнете видеть эффект соседнего пользователя, проявляющийся в вашем когорты. На краю каждого состояния пользователя находится количественный показатель, указывающий на переход из одного состояния в другое. Например, бесплатное преобразование в платное или подписка на активацию.

Если вы посмотрите на эти переменные на когортируемой основе, вы почти всегда увидите спад от когорты к когорте с течением времени. Это связано с тем, что существует некоторый сегмент смежных пользователей, которые входят в это состояние и изо всех сил пытаются перейти в следующее.

Елена: «Когда вы начинаете инвестировать в новые каналы (особенно платные), это обычно является сигналом для product org, что приходят соседние пользователи. Новые каналы привлекают пользователей, которые будут отличаться по какому-то вектору. Меньшее намерение, меньшая осведомленность о решениях, меньшая осведомленность о бренде, проблема не до конца сформулирована или что-то еще ».

Slack Example of Cohort Decay

Фарид:« Обычная вещь, которую я вижу среди бесплатных SaaS-компаний, которые я советую, бесплатна к снижению платной конверсии от когорты к когорте. Это ваш сигнал о том, что на границе этого состояния есть набор смежных пользователей, для которых вам нужно начать поиск ».

История Фарида указывает на то, что на грани Core Free → Paying User метрика который отслеживает, что это преимущество бесплатного до платного преобразования. Со временем, если вы посмотрите на эту метрику на когортируемой основе, вы начнете видеть, как метрика снижается от когорты к когорте. Это может произойти на границе любого состояния пользователя (подписка на активацию, активация на ядре и т. Д.).

Обнаружение и определение ваших смежных пользователей

Первый шаг к просмотру продукта через Глаза Соседнего Пользователя заключается в построении гипотезы о том, кто они и почему они борются. Как это сделать?

Цель — обеспечить видимость, но не идеальную видимость

Цель определения соседних пользователей — обеспечить видимость, но не идеальную видимость. Вам нужно определить ландшафт перед вами, чтобы понять все ваши варианты и выяснить, на каком типе соседнего пользователя следует сосредоточиться. Недостаточно знать только один смежный пользовательский сегмент, потому что вам часто приходится выбирать из нескольких.

Но есть равные проблемы, пытаясь добиться идеальной видимости. У вас никогда не будет идеальной видимости и идеальных определений. Если вы стремитесь к пониманию идеальной видимости, вы никогда не начнете.

Процесс состоит в том, чтобы изложить несколько гипотез о том, кем являются смежные пользователи, выбрать, на какой из них следует сосредоточиться стратегически, заставить вашу команду взглянуть на продукт через их призму. , экспериментируйте и разговаривайте с клиентами, чтобы проверить и узнать, а затем обновите ландшафт, чтобы сделать следующий выбор. Мне нравится думать об этом как о снежном коме. Сначала вы знаете очень мало, но по мере того, как снежный ком вращается, вы собираете больше информации о соседнем пользователе, что помогает вам собирать больше снега (пользователей).

Знать, кто сегодня успешен и почему

Чтобы понять ваших соседних пользователей, полезно понимать атрибуты того, кто сегодня успешен, и почему они успешны. Причина, по которой это полезно, заключается в том, что ваш соседний пользователь отличается по одному или нескольким из этих атрибутов (но не по всем). Эти атрибуты создают векторы расширения. Давайте рассмотрим пример.

В Instacart мы знали, что более 75% наших основных здоровых пользователей были:

• Женщины
• Городские
• Живущие в определенных городах
• Глава семьи
• Если бы один или несколько детей
• были более обеспеченными и менее чувствительными к ценам
• Готовы потратить час на заполнение своего заказа Instacart

Некоторые из этих вещей мы узнали из данных. Кое-что из этого мы узнали из разговоров с клиентами. Некоторые из них мы знали исходя из предположений. Каждый из этих атрибутов создает векторы расширения

• Женщины → Мужчины
• Город → Пригород
• Города → Другие города
• Глава семьи → Члены семьи
• 1 ребенок → Меньшие семьи, пары, одиночки
• Более состоятельные + Менее чувствительные к цене → Более чувствительные к цене
• Готовность прикладывать усилия к корзине → Меньше желания тратить это время

Чем более детализировано вы можете получить, как правило, тем лучше. Но есть набор общих категорий для атрибутов. Какие категории актуальны и наиболее эффективны, зависит от продукта:

• Пол
• Возраст
• Доход
• Географическое положение
• Язык
• Чувствительность к цене
• Техническая поддержка
• Зрелость клиента
• Возможности устройства
• Сценарий использования продукта
• Роль
• Компания

Кто является смежным пользователем?

После того, как у вас возникнут гипотезы о том, кто успешен и почему успешны, вы можете выдвинуть гипотезу о возможных смежных сегментах пользователей. Это потребует изменения одного или нескольких векторов, которые вы определили.

Я обычно рекомендую начинать с восходящего анализа ваших данных. Вам не нужно тратить недели на разговоры с пользователями, чтобы понять, кто находится рядом с вами. Посмотрите, что происходит по краям этих состояний в данных. Эти данные помогут вам определить места в продукте, которые люди бросают. Это отправная точка, которая поможет вам разработать гипотезы о почему уходят разные сегменты пользователей.

В Instacart, когда мы первоначально посмотрели данные, мы обнаружили, что на это потребовалось очень много времени. текущих успешных пользователей создать свой первый заказ. Когда мы просмотрели этот поток, это стало понятной проблемой. Для человека, который никогда не размещал заказ, были десятки тысяч продуктов, и этот человек хотел быстро найти конкретный продукт. Наша гипотеза заключалась в том, что текущие пользователи были пользователями с очень высокими намерениями, которые были готовы потратить час на наполнение своей тележки, а не на дорогу в магазин. Это побудило нас сосредоточиться на возможности обнаружения продуктов при первом использовании, чтобы привлекать пользователей с меньшими намерениями.

В Instagram, когда мы впервые посмотрели на данные, мы начали замечать появление огромного количества органического веб-трафика, но они не обращались к подпискам и здоровым пользователям. Мы понятия не имели, почему. Но благодаря тщательному изучению данных мы начали выяснять, откуда пришли эти пользователи, почему они приходили через веб-трафик и другие причины, которые помогли нам определить соседнего пользователя.

Когда у вас есть ранняя гипотеза о том, кто соседний пользователь — из данных, используйте это, чтобы сообщить, кого вы нанимаете для исследования пользователей. Эти разговоры с клиентами помогут вам сделать две вещи: во-первых, подтвердить и дополнить ваши гипотезы о том, кто является соседним пользователем; и, во-вторых, начать сочувствовать соседнему пользователю и понять, почему он борется.

Почему они — смежный пользователь?

Недостаточно знать, кто находится рядом с пользователем, но вам нужно знать, почему они борются. Для этого вы должны вызвать сочувствие к соседнему пользователю . Это самая важная часть.

Вызвать сочувствие к соседнему пользователю сложно, потому что по определению ваша команда не живет опытом соседнего пользователя. Ваша команда — опытные пользователи продукта. Они знают продукт от и до. Чтобы вызвать сочувствие к соседнему пользователю и создать гипотезу о том, почему он испытывает трудности, я рекомендую четыре метода:

1. Будьте смежным пользователем
2. Наблюдайте за соседним пользователем
3. Поговорите с соседним пользователем
4. Посетите соседнего пользователя

Давайте поговорим о каждом из них по отдельности.

Будьте смежным пользователем

Вам нужно заставить команду быть смежным пользователем, испытав продукт в условиях и настройках, которые находятся рядом пользователь испытывает. Это обычно называют собачьим кормом. Это начинается с того, что команда постоянно сталкивается с новыми пользовательскими потоками, пустыми состояниями и состояниями продуктов, которые требуют определенного количества использования, прежде чем они станут ценными.

В конечном итоге это переходит к созданию инструментов, позволяющих имитировать опыт вашего соседние пользователи. Например, в Instagram, когда наши смежные пользователи становились все более интернациональными, нам нужно было найти способ испытать продукт на разных устройствах, скоростях сети, языках и многом другом. Facebook создал нечто под названием Air Traffic Control, которое имитировало элементы этих перестановок, такие как скорость сети, чтобы команда могла испытать продукт глазами соседнего пользователя.

В Instacart нам нужно было найти способы испытать продукт глазами кого-то на расширяющемся рынке, таком как Оверленд, штат Канзас. Там варианты магазина, сроки доставки и другие факторы были совершенно другими, чем то, что испытывал бы PM или инженер из команды в Сан-Франциско.

Жизнь каждый день, когда соседний пользователь обнаруживает скрытые связи и зависимости в продукте, которые влияют на опыт соседнего пользователя, который в противном случае остался бы незамеченным.

Наблюдать за соседним пользователем

Второй способ — наблюдать за соседним пользователем, использующим ваш продукт, с помощью тестов юзабилити. В идеале, когда это возможно, это делается с привлечением обученных исследователей. Наблюдайте за тем, как соседний пользователь пытается зарегистрироваться, активировать, посмотрите, с чем они борются, попросите их рассказать о том, почему у них возникают проблемы и каковы их ожидания от опыта.

Не помогайте им, пока они не застрянут, чтобы вы могли наблюдать какие обходные пути и хаки люди создают для достижения желаемых результатов. Вот как вы начинаете обнаруживать поведение, которое объясняет ошибочные данные, или поведение, для которого данные не существуют.

Поговорите с соседним пользователем

Третий метод — поговорить с соседним пользователем о том, почему они пытаются использовать ваш продукт, какие задачи они пытаются решить, и какие альтернативы они рассматривают или уже пробовали. Опросы развертываются быстрее всего, чтобы получить сигнал о том, где вам следует потратить больше времени и сосредоточиться. Но одних опросов недостаточно. Вам нужно поговорить с пользователями лично, чтобы узнать больше.

В начале поста я рассказал о примере в Instagram, где мы начали видеть значительное увеличение оттока доступа (пользователи выходят из системы, а затем не могут снова войти в систему) успешно). Возникли два направления. Мы могли либо усложнить людям выход из системы, либо упростить повторный вход в систему. Но чтобы определить, какой путь был лучшим, нам нужно было понять, почему люди выходят из системы все чаще.

Мы решили много разговаривать с ними. пользователей, которые намеренно выходили из системы. Мы обнаружили две вещи:

1. У людей был реальный вариант использования выхода из системы. Они вышли из системы либо потому, что у них был тарифный план с предоплатой, и они беспокоились об использовании данных в фоновом режиме, либо они использовали телефон совместно с членом семьи.
2. Эти пользователи также часто использовали поддельные адреса электронной почты. Адреса электронной почты — это скорее западная парадигма, и новые люди в Интернете по всему миру не используют электронную почту, они просто отправляют текстовые сообщения.

Как только мы поняли эти две вещи, стало ясно, что правильным стратегическим направлением было работать над тем, чтобы облегчить эту задачу. войти в систему по сравнению с более трудным выходом, и мы смогли придумать некоторые творческие решения для вариантов использования.

Посетите соседнего пользователя

Последний метод — посетить соседнего пользователя в его среде. Наблюдение за тем, как ваш соседний пользователь использует продукт в своей среде, расширяет ваше понимание их рабочего процесса, ограничений и потребностей. Постоянно ли клиенты B2B делятся экранами с коллегами для продукта, который вы раньше считали личным инструментом? Есть ли у пользователей проблемы с производительностью или удобством использования в реальном мире, о которых вы иначе бы не задумались? Пользователи, как правило, используют свои настоящие обходные пути и привычки в своей собственной среде, которую вы не увидите в лабораторных или других искусственных условиях.

Последовательность ваших соседних пользователей

Одна из самых серьезных проблемных точек — это неправильная последовательность ваших соседних пользователей . Вы хотите выбрать правильных соседних пользователей, чтобы следить за ними, чтобы со временем вы строили более долгосрочную ценность.

Если вы знакомы с Джеффри Муром «Переход через пропасть», он ссылался на нечто подобное, называемое стратегией боулинга. Найдите одну нишевую аудиторию, которая, если вы решите для них, поможет вам перейти к следующей аудитории.

В центре концепции Мура была зрелость клиентов: новаторы, ранние последователи, раннее большинство, позднее большинство и отстающие. Мур предположил, что, решая проблемы следующего набора вероятных последователей, вы активируете следующие сегменты. Теория смежных пользователей аналогична. Включая ваш ближайший следующий набор смежных пользователей, вы создаете условия, которые активируют будущие сегменты. Вы можете раздвинуть границы основных пользовательских результатов до множества векторов, при этом зрелость клиентов — только один.

Как думать о последовательности

Есть несколько ключей к упорядочиванию сегментов смежных пользователей.

1. Соседний пользователь должен отличаться только по одному или двум атрибутам

Допустим, у вас есть 5 разных векторов, которые можно расширить. Если ваше определение соседнего пользователя отличается для всех 5 из этих векторов или даже для большинства, выбор этого сегмента — плохой выбор. Это все равно, что пытаться добиться успеха на каждом шагу. Вероятно, потребуется слишком много изменений, которые слишком велики, чтобы включить этот сегмент.

Вам нужна уверенность в том, что вы можете создать что-то для проверки или аннулирования определения соседнего пользователя довольно быстро. Соседний пользователь не собирается сразу захватить одно большое определение, он о наслоении микроопределений за микроопределениями.

Елена: «Сегмент, который отличается по нескольким атрибутам, обычно требует включения нового свойства значения, чтобы принести их в продукт. Это очень большие колебания. Но это не вопрос «если», а вопрос «когда». Если вы можете сначала добавить более мелкие функции для соседних пользователей, которые различаются только по одному атрибуту, вы сможете поддерживать импульс и скорость роста, работая над новым значением опоры для этих пользователей с несколькими атрибутами ».

2. Не все смежные пользователи — это возможности

По мере того, как вы исследуете своих соседних пользователей, вы найдете множество возможных сегментов. Но то, что они существуют, не означает, что вы должны им служить. Ключевым моментом здесь является то, что сегменту по-прежнему необходимо согласовываться со стратегическим направлением развития продукта.

Иногда вы будете хорошо понимать, что существует соседний пользователь, но вы не уверены, имеет ли обслуживание их смысл и согласованность. со стратегическим направлением. Произошло это во время работы в Instagram. Когда мы решили проблему оттока доступа (люди сбиваются, потому что у них были проблемы с повторным входом в систему), мы заметили, что количество сообщений в ленте растет. Сначала мы не знали почему, но в конце концов обнаружили, что у людей были 2-й и 3-й учетные записи, в которые они снова входили. Одна учетная запись была общедоступной, а другая — более закрытой для друзей. Итак, возник вопрос, следует ли нам более целенаправленно упростить создание и навигацию по нескольким учетным записям? Это имеет значение? Соответствует ли это стратегическому направлению продукта? У нас не было четкого ответа, и поэтому мы указали на соседнего пользователя до тех пор, пока не получили дальнейшее подтверждение того, что вторая учетная запись является дополнительной возможностью в рамках нашего стратегического направления.

3. Сначала решайте внутренние проблемы

При выборе соседних пользователей обычно лучше сначала решить внутренние проблемы. Это пользователи, которые уже появляются в вашей воронке продаж и продукте, по сравнению с новыми пользователями, которых еще нет. Те, которые уже появляются, демонстрируют намерение, но не могут завершить работу. Решение для них обычно дает более краткосрочный эффект.

Елена: * «Что касается продуктов B2B, то я люблю думать о последовательности так:

1. Первое решение для тех, кто в существующей базе пользователей, которые могут стимулировать дополнительную монетизацию. [19659030] Во-вторых, решите проблемы тех из существующей базы пользователей, которые косвенно создают дополнительную ценность. Например, пользователь может плохо монетизировать, но может принести огромное количество вирусов.
2. В-третьих, решите проблему для нового соседнего пользователя. Это люди, которые не появляются в пользовательской базе, но все же имеют общие черты с существующей пользовательской базой ». *

Частью приоритизации должно быть влияние, которое, по вашему мнению, может оказать соседний сегмент пользователей, если будет решено. Влияние частично обусловлено размером сегодняшнего сегмента. Но одна ошибка, когда думаешь о воздействии, — это не думать о воздействии на более длительный временной горизонт. Часто один сегмент может быть больше, но не расти, в то время как другой может быть меньше, но иметь гораздо большую траекторию роста. Принимая во внимание эту траекторию, второй сегмент может быть лучшим выбором.

Фарид: «Когда мы рассматривали возможности международного роста в Slack, мы обнаружили, что и у пользователей во Франции, и в Индии монетизация была намного хуже. Многие команды, вероятно, выбрали бы решение для французских пользователей, поскольку у них более высокий доход.

Но количество пользователей во Франции не росло, и у нас не было четкой гипотезы, почему они не монетизируются. С другой стороны, Индия росла намного быстрее и имела четкую гипотезу, почему они не платили. Если смотреть на это в более долгосрочной перспективе, решение для пользователей в Индии явно было более высокой возможностью рентабельности инвестиций ».

Развивающийся ландшафт соседних пользователей

Ландшафт и понимание ваших соседних пользователей всегда развиваются. Когда я начинал в Instagram, соседним пользователем были женщины 35–45 из США, у которых была учетная запись Facebook, но они не понимали ценности Instagram. К тому времени, когда я покинул Instagram, соседним пользователем были женщины из Джакарты на старом телефоне 3G Android с предоплаченным тарифным планом. Было, вероятно, 8 различных типов смежных пользователей, которые мы решили для промежуточных этих двух точек.

Ваш смежный пользователь постоянно меняется по нескольким различным причинам:

1. Новая информация По мере того, как вы экспериментируете и решаете для одной соседний пользователь, вы постоянно получаете новую информацию. Это может произойти несколькими способами:
   • Неожиданный результат — Вы проводите эксперимент и получаете результат, которого не ожидали.
   • Новый инструментарий — Новый инструментарий данных позволяет увидеть, что происходит в областях, которых у вас не было. видимость раньше.
   • Новое исследование — В ходе исследования пользователей для проверки гипотез вы обнаруживаете новые гипотезы, о которых раньше не думали.

   Эта новая информация сообщает обновления для вашего текущего соседнего пользователя гипотез и, возможно, создает совершенно новые смежные пользовательские сегменты.

2. Появляются новые пользователи Когда вы разблокируете значение для одного типа соседнего пользователя, они часто начинают вводить новый тип соседнего пользователя на вашу орбиту. Все полезные продукты получают из уст в уста. Так что, когда вы решаете вопрос для одного соседнего пользователя, их сарафанное радио знакомит с их друзьями, которые могут стать вашим следующим типом соседнего пользователя. Разблокирование женщин 35-45 лет в США и Европе на IG принесло рост WOM через семьи. Это важная возрастная группа для матерей, которые создают частные учетные записи в IG, чтобы делиться семейными и детскими фотографиями. This influenced their friends to do the same, inspired other relatives to sign up just to see these photos, and their partners ended up joining as well
3. New Value PropsAs the product team enables new value props in the product, it can fundamentally change what the experience needs to be at the edges of user states for adjacent users to experience the product.At Instagram, this occurred when we launched Stories. Stories didn’t help activate new users. It actually made it harder. It was hard for new users to have available Stories content because it disappeared after 24hours. Users needed to follow a lot more accounts to have enough content on any given day. The bar was higher and it changed the experience of how we created activation and engagement.

Knowing that the adjacent user is constantly changing, we would reevaluate our understanding of the adjacent user every quarterly planning cycle based on learnings from experimentation and research. In addition, we would tend to have one off insights a couple of times per year from various events like unexplainable experiment results, press, surveys, or something else. This evolving landscapes highlights the importance of a few different things:

1. Taking Time To Understand The WhyToo often teams move on from the positive/negative result of an experiment without understanding why the experiment generated that result. You must take the time to understand “the why’ behind your experimental results. The why helps you understand the next adjacent user. If you don’t do this you can miss incredibly important shifts in user mindsets as you move from adjacent segment to segment. If you don’t take the time to understand the why behind your results, you miss the opportunity to build empathy and solve your adjacent user’s real problems.
2. Constantly Working On the Fundamentals Of Registration, Activation, Engagement and MonetizationToo often teams treat key flows in their product as projects. But the adjacent user highlights why you need to be constantly working on the fundamentals of registration, activation, engagement, and monetization. It’s a continuously evolving user challenge that you need to be constantly re-evaluating. The work never stops.Fareed: “In the early days of Instacart, the best performing landing page was an all white page, that said “Instacart, Groceries delivered to your door, put your zip code in”. Nothing else performed better. The user at that time was very high intent, tech savvy, urban millennial who knew what Instacart was because they heard about it from a friend through the press. As Instacart grew over time, you had to explain what Instacart was, why does it matter, who it is for, what stores we have. The same experiment on the white page a year later had dramatically different results because the adjacent user had changed.”
3. Continually Cross The Cognitive Threshold Of Your Adjacent UserAt the beginning of this post, we talked about how working on the adjacent user requires you cross a cognitive threshold of seeing the product experience through their eyes. As the landscape of the adjacent user evolves, you and the team need cross this threshold over and over. It is easy to get sucked back into the gravity of your existing user base. But your job is to constantly expand the definition of who is successful with your product.

All successful products must eventually shift their focus from core to adjacent users in order to maintain growth rates. Rapid success in your first audience will inherently lead to saturation and declining growth in that segment. While this is certainly an enviable problem to have, solving it is one of the most complex challenges in technology. The most successful companies are the ones that can continuously evolve to serve more adjacent users. The art is selecting the right groups of adjacent users to go after next. If you try to solve all problems for everyone, you’ll drown across too many issues and waste time acquiring users who have no chance of being successful today.

Adjacent User Theory demands an entirely different approach to being ‘user centric’. Static personas are OUT. Dynamic evolving personas that incorporate product adoption behavior are the standard to strive for. Every 3-6 months during hyper growth, you have to reorient your team around the next adjacent user, what they care about, and what problems you are solving for them.

As you are succeed, you’ll see improving cohort retention, engagement, and monetization in your target adjacent users. You’ll maintain your growth rate on larger and larger install bases. And you’ll continuously discover the next adjacent user who could use your product with just a little more help.

—

If you want to learn more from Bangaly and other leaders from top tech companies, check out Reforge’s upcoming Career Accelerator Programs such as Growth Series, Experimentation and Testing, and Monetization Deep Dive. Reforge programs distill invaluable knowledge from top leaders and deliver decades of career experience in an intensive 6-week part-time format.

Гостевой пост, автор Бангали Каба (EIR @ Reforge, бывший вице-президент по развитию @ Instacart, Instagram)

Следующие был написан Бангали при участии Елены Верны из Reforge EIR (Miro, MongoDB, SurveyMonkey) и Фарида Мосавата (Slack, Instacart, Zynga). Reforge — это сообщество ведущих и растущих технологических компаний. Чтобы узнать больше от Бангали, Елены и Фарида, ознакомьтесь с грядущими программами Career Accelerator, такими как Product Strategy, Marketing Strategy и Retention + Engagement Deep Dive.

Когда я присоединился к Instagram в 2016 году, у продукта было более 400 миллионов пользователей, но темпы роста замедлились. Мы росли линейно, а не экспоненциально. Для многих продуктов, которые можно было бы назвать поразительным успехом, но для таких вирусных социальных продуктов, как Instagram, линейный рост его не сокращает. Моя работа заключалась в том, чтобы помочь команде ускориться и вернуться к экспоненциальному росту. В течение следующих 3 лет мы с командой роста обнаружили, почему Instagram замедлился, разработали методологию диагностики наших проблем и решили ряд проблем, которые возобновили рост и помогли нам получить более миллиарда пользователей к тому времени, когда я ушел. [19659003] Наш успех был основан на том, что я сейчас называю Теорией смежных пользователей . Соседние пользователи знают о продукте и, возможно, пытались его использовать, но не смогли успешно стать заинтересованным пользователем. Обычно это происходит из-за того, что текущее позиционирование продукта или его опыт создают для них слишком много препятствий.

В то время как Instagram соответствовал рынку продукта более чем 400 миллионам человек, мы обнаружили новые группы пользователей, которые не совсем понимали Instagram и то, как это вписалось в их жизнь. Наше понимание заключалось в том, что для групп роста очень важно постоянно определять, кто является соседним пользователем, понимать, почему они борются, вызывать сочувствие к соседнему пользователю и, в конечном итоге, решать их проблемы. И теория смежного пользователя применима не только к машинам, которые стремительно растут, таким как Instagram, я снова и снова видел, как эта динамика проявляется во многих других компаниях, ориентированных на продукты.

Важность смежного пользователя

Решение для смежного пользователя имеет решающее значение по нескольким причинам.

Решение для соседнего пользователя отражает потенциал соответствия продукта текущему рынку

Когда у вас есть соответствие продукта рынку, у вас здоровые кривые удержания (они выравниваются). Но это не конечная цель. Ваше текущее удержание не отражает истинный потенциал соответствия вашего текущего продукта рынку. Выше расположена гипотетическая кривая удержания, которая представляет этот истинный потенциал.

Что создает этот разрыв? Есть группа пользователей, которые демонстрируют намерение по отношению к вашему продукту, но не могут преодолеть это препятствие. Это ваши смежные пользователи. Решение для соседнего пользователя путем роста и масштабирования помогает вашему продукту реализовать свой истинный потенциал соответствия продукта рынку.

Влияние решения для смежных пользовательских соединений с течением времени

Каждый год происходит огромное количество усилия по привлечению избирателей к регистрации и участию в избирательных участках. Эти избиратели не только влияют на результат одних выборов, но и могут изменить участие будущих выборов и поколения политиков.

Аналогичным образом, когда вы позволяете соседним пользователям успешно испытать базовое ценностное предложение, это не только меняет вовлечение краткосрочных когорт, но постепенно оказывает влияние на все будущие когорты пользователей. Это не только влияет на удержание, но и проходит по вашим циклам роста, чтобы повлиять на привлечение и монетизацию.

Смежный пользователь — это другой способ сосредоточить усилия на продукте

Большинство продуктовых команд довольно хорошо знают своих существующих пользователей. Но ваша будущая аудитория постоянно развивается. Проблемы, с которыми эти потенциальные пользователи сталкиваются при принятии продукта, со временем возрастают. Без команды, посвященной пониманию, защите и развитию вашей следующей группы пользователей, вы никогда не сможете расширить свою аудиторию. Это тормозит рост, и продукт никогда не достигает того уровня, к которому вы стремитесь.

Углубление в соседнего пользователя

Вы можете думать о своем продукте как о серии кругов. Каждый из этих кругов определяется основными состояниями пользователя, в которых может находиться кто-то. Например, Power, Core, Casual, Signed Up, Visitor. У каждого из этих кругов есть пользователи, которые находятся «на орбите» вокруг него. У этих пользователей есть равный или больший шанс, что они ускользнут в космос, а не перейдут порог в следующее состояние. Что-то мешает им перебраться через горб и перейти в следующее состояние. Это ваши смежные пользователи, и цель состоит в том, чтобы определить, кто они, и понять причины, по которым они не могут принять. Решая их, вы раздвигаете край круга, чтобы охватить больше этой аудитории и расти.

Пример соседнего пользователя в Instagram

Давайте рассмотрим пару примеров, начиная с Instagram. Основные пороговые значения, которые пользователь должен преодолеть, чтобы стать основным пользователем:

• Не зарегистрирован → Зарегистрирован
• Зарегистрирован → Активирован
• Обычный → Использование ядра

На каждом из этих пороговых значений есть пользователи, которые кружат вокруг них, которые имеют равный или больший шанс не пересечь порог.

Бангали: «В Instagram, если у пользователя было более 10 подписчиков в первые 7 дней после регистрации, их было более 65 % шанс, что пользователь станет активированным. На этой марже всегда была группа пользователей, которым было трудно построить свою аудиторию. Но причины, по которым они боролись, были разными для разных групп пользователей и со временем менялись ».

Пример Slack для смежного пользователя

Давайте рассмотрим пример для Slack. Основные пороговые значения, которые пользователь должен преодолеть:

• Не зарегистрирован → Зарегистрирован (команды по привлечению)
• Зарегистрирован → Обычный (команды активации)
• Обычный → Базовый бесплатно (команды по взаимодействию)
• Основной Бесплатные → Монетизированные (Команды монетизации)

На каждом из этих пороговых значений есть пользователи, которые кружат вокруг них, которые снова имеют равный или больший шанс просто улететь в космос.

Fareed: «В Slack мы обнаружили, что если пользователь был активен 3 дня из последних 7 (3d7), он был на грани и имел примерно 50/50 шансов, что на следующей неделе уйдет или удержит». [19659077]

Почему команды не сосредотачиваются на соседнем пользователе

Есть несколько вещей, которые уводят команды от внимания соседнего пользователя:

• Сосредоточение внимания на опытном пользователе
• Персонажи — неправильный инструмент
• Пытаться добиться успеха на каждом шагу

Гравитация опытного пользователя

Produ Команды ct по своей природе являются опытными пользователями собственного продукта. Части продукта, которые использует продуктовая команда, обычно автоматически улучшаются, поскольку боль находится прямо перед ними. Но это приводит к созданию для себя (или своих друзей). Хотя это может подпитывать эго, если вы строите только для себя или опытных пользователей, вы не вырастете. Вам необходимо постоянно создавать для следующего пользователя, который не имеет такого же уровня знаний, намерений или потребностей, которые уже есть у вас, вашей команды и ваших опытных пользователей.

Работа с соседним пользователем требует вы должны преодолеть когнитивный порог. Вы должны специально искать определение, чтобы «увидеть» их и понять их опыт, который, вероятно, будет кардинально отличаться от того, что вы видите как сотрудник. Как только вы их увидите, вы сможете проникнуться симпатией к ним и их трудностям, что, в свою очередь, повлияет на то, что вы строите.

Эндрю: «В Uber многие сотрудники были опытными пользователями продукта Uber. Это привело к тому, что многие люди думали, что знают, что нам нужно для роста, только потому, что они много использовали этот продукт. Но это редко было тем, что подтолкнуло Uber к росту новой аудитории ».

Персонажи обычно оказываются неправильным инструментом

Пытаясь ответить на вопрос о том, для кого они пытаются решить, продуктовые команды часто используют свои заявленные персонажи в качестве ответа. Но персонажи, как их обычно определяют, имеют одну или несколько из следующих проблем:

1. Текущий пользователь против следующего пользователя — Персонажи продукта обычно описывают, кто ваши текущие пользователи. Соседний пользователь — это прогноз того, кто будет вашим следующим пользователем, чтобы вы могли задействовать вещи, чтобы сделать его успешным.
2. Слишком статично — Компания часто придумывает свои образы и привязывается к ним для лет, никогда не развиваясь и не обновляя их. Определение вашего соседнего пользователя должно развиваться и меняться чаще по мере того, как вы решаете одно и переходите к другому.
3. Слишком широко — Персонажи, как правило, слишком широки, чтобы их можно было применить. Жизнь под множеством определений личности состоит из множества подсегментов. Соседний пользователь имеет представление о тех подсегментах, которые живут на грани того, для кого продукт работает сегодня.
4. Не на основе использования — Компании часто создают образы на основе демографических факторов и эмоциональных потребностей. Хотя они полезны для многих приложений, они не помогут вам решить проблемы внедрения для соседних пользователей, если вы также не включите их барьеры использования в свои определения.

Попытка каждый раз добиваться успеха

Команды разработчиков переоценивают стремление к дому пробегает против 100 синглов подряд. Это заставляет их делать большие колебания, преследуя более крупные рынки новых пользователей. Они увязают, пытаясь создать товарный рынок, подходящий для новой группы пользователей, и никогда не раскрывают потенциал своего текущего соответствия продукта рынку.

Помните, что смежные пользователи — это пользователи, которые борются принять ваш продукт сегодня. Несмежными пользователями могут быть буквально все во всем мире. Конечно, несмежные пользователи могут быть более крупным рынком, но барьеры для их принятия также значительно выше. Компании, которые слишком быстро и часто пытаются стать слишком большими, пропускают следующие очевидные шаги и не могут решить свои текущие проблемы внедрения.

Решение для соседнего пользователя часто рассматривается как «оптимизация», что в некоторых организациях рассматривается плохо, потому что они представляют краткосрочное мышление. Решение для вашего соседнего пользователя — это не краткосрочные размышления; именно это дисциплинированное последовательное выполнение обеспечит вашу долгосрочную дорожную карту и более быстрый рост . Это короткие повороты на долгосрочном пути, а не краткосрочные.

Как узнать, что соседний пользователь здесь

Пока вы не осознаете, что они являются смежными пользователями и не решите помочь им, они будут оставаться смежными. Они не доберутся до этого сами. Вы должны относиться к ним с энтузиазмом и научиться смотреть на продукт их глазами. Если вы не сосредотачиваетесь на них, рост замедляется, а ваши когорты распадаются.

Распад когорты — ваш сигнал

При достаточно большом количестве пользователей вы начнете видеть эффект соседнего пользователя, проявляющийся в вашем когорты. На краю каждого состояния пользователя находится количественный показатель, указывающий на переход из одного состояния в другое. Например, бесплатное преобразование в платное или подписка на активированную.

Если вы посмотрите на эти переменные на когортируемой основе, вы почти всегда увидите спад от когорты к когорте с течением времени. Это связано с тем, что есть сегмент смежных пользователей, которые входят в это состояние и изо всех сил пытаются перейти в следующее.

Елена: «Когда вы начинаете инвестировать в новые каналы (особенно платные), это обычно является сигналом для product org, что приходят соседние пользователи. Новые каналы привлекают пользователей, которые по какому-то вектору будут отличаться. Меньшее намерение, меньшая осведомленность о решениях, меньшая осведомленность о бренде, проблема не до конца сформулирована или что-то еще ».

Slack Пример распада когорты

Фарид:« Обычная вещь, которую я вижу среди бесплатных SaaS-компаний, которые я рекомендую, — это бесплатно к снижению платной конверсии от когорты к когорте. Это ваш сигнал о том, что на грани этого состояния находится набор смежных пользователей, для которых вам нужно начать поиск ».

История Фарида указывает на то, что на границе Core Free → Paying User метрика который отслеживает, что это преимущество бесплатного до платного преобразования. Со временем, если вы посмотрите на эту метрику на когортируемой основе, вы начнете видеть, как метрика понижается от когорты к когорте. Это может произойти на границе любого состояния пользователя (регистрация для активации, активация в ядре и т. Д.).

Обнаружение и определение ваших смежных пользователей

Первый шаг к просмотру продукта через Глаза Соседнего Пользователя — это построить гипотезу о том, кто они и почему они борются. Как это сделать?

Цель — обеспечить видимость, но не идеальную видимость

Цель определения соседних пользователей — обеспечить видимость, но не идеальную видимость. Вам нужно определить ландшафт перед вами, чтобы понять все ваши варианты и выяснить, на каком типе соседнего пользователя следует сосредоточиться. Недостаточно знать только один смежный пользовательский сегмент, потому что вам часто приходится выбирать из нескольких.

Но есть и такие же проблемы, пытаясь добиться идеальной видимости. У вас никогда не будет идеальной видимости и идеальных определений. Если вы стремитесь к пониманию идеальной видимости, вы никогда не начнете.

Процесс состоит в том, чтобы изложить несколько гипотез о том, кем являются смежные пользователи, выбрать, на какой из них следует сосредоточиться стратегически, заставить вашу команду взглянуть на продукт через их призму. , экспериментируйте и разговаривайте с клиентами, чтобы проверить и узнать, а затем обновите ландшафт, чтобы сделать следующий выбор. Мне нравится думать об этом как о снежном коме. Сначала вы знаете очень мало, но по мере того, как снежный ком вращается, вы собираете больше информации о соседнем пользователе, что помогает вам собрать больше снега (пользователей).

Знать, кто сегодня успешен и почему

Чтобы понять ваших соседних пользователей, полезно понять, какие атрибуты успешны сегодня и почему они успешны. Это полезно потому, что ваш соседний пользователь отличается по одному или нескольким из этих атрибутов (но не по всем). Эти атрибуты создают векторы расширения. Давайте рассмотрим пример.

В Instacart мы знали, что более 75% наших основных здоровых пользователей были:

• Женщины
• Городские
• Живущие в определенных городах
• Глава семьи
• Если бы один или несколько детей
• были более обеспеченными и менее чувствительными к ценам
• Готовы потратить час на заполнение своего заказа Instacart

Некоторые из этих вещей мы узнали из данных. Кое-что из этого мы узнали из разговоров с клиентами. Некоторые из них мы знали исходя из предположений. Каждый из этих атрибутов создает векторы расширения

• Женщины → Мужчины
• Город → Пригород
• Города → Другие города
• Глава семьи → Члены семьи
• 1 ребенок → Меньшие семьи, пары, одиночки
• Более состоятельные + Менее чувствительные к цене → Более чувствительные к цене
• Готовность прикладывать усилия к корзине → Меньше желания тратить это время

Чем больше детализации вы можете получить, тем лучше. Но есть набор общих категорий для атрибутов. Какие категории релевантны и наиболее эффективны, зависит от продукта:

• Пол
• Возраст
• Доход
• Географическое положение
• Язык
• Чувствительность к цене
• Техническая поддержка
• Зрелость клиента
• Возможности устройства
• Сценарий использования продукта
• Роль
• Компания

Кто является соседним пользователем?

После того, как у вас возникнут гипотезы о том, кто добился успеха и почему успешны, вы можете предположить возможные смежные сегменты пользователей. Это потребует изменения одного или нескольких векторов, которые вы определили.

Я обычно рекомендую начинать с восходящего анализа ваших данных. Вам не нужно тратить недели на разговоры с пользователями, чтобы понять, кто находится рядом с вами. Посмотрите, что происходит по краям этих состояний в данных. Эти данные помогут вам определить места в продукте, которые люди бросают. Это отправная точка, которая поможет вам разработать гипотезы о почему уходят разные сегменты пользователей.

В Instacart, когда мы первоначально посмотрели данные, мы обнаружили, что на это потребовалось очень много времени. текущих успешных пользователей создать свой первый заказ. Когда мы просмотрели этот поток, это стало понятной проблемой. Для человека, который никогда не делал заказ, были десятки тысяч продуктов, и этот человек хотел быстро найти конкретный продукт. Наша гипотеза заключалась в том, что текущие пользователи — это пользователи с очень высокими намерениями, которые готовы потратить час на наполнение своей тележки, а не на дорогу в магазин. Это побудило нас сосредоточиться на возможности обнаружения продуктов при первом использовании, чтобы привлечь пользователей с меньшими намерениями.

В Instagram, когда мы впервые посмотрели на данные, мы начали замечать появление огромного количества органического веб-трафика, но они не обращались к подпискам и здоровым пользователям. Мы понятия не имели, почему. Но благодаря тщательному изучению данных мы начали выяснять, откуда пришли эти пользователи, почему они переходили через веб-трафик и другие причины, которые помогли нам определить соседнего пользователя.

Когда у вас есть ранняя гипотеза о том, кто соседний пользователь — из данных, используйте это, чтобы сообщить, кого вы нанимаете для исследования пользователей. Эти разговоры с клиентами помогут вам сделать две вещи: во-первых, подтвердить и дополнить ваши гипотезы о том, кто является соседним пользователем; и, во-вторых, начать сочувствовать соседнему пользователю и понять, почему он борется.

Почему они — смежный пользователь?

Недостаточно знать, кто находится рядом с пользователем, но вам нужно знать, почему они борются. Для этого вы должны вызвать сочувствие к соседнему пользователю . Это самая важная часть.

Добиться сочувствия к соседнему пользователю сложно, потому что по определению ваша команда не живет опытом соседнего пользователя. Ваша команда — опытные пользователи продукта. Они знают продукт от и до. Чтобы вызвать сочувствие к соседнему пользователю и создать гипотезу о том, почему он борется, я рекомендую четыре метода:

1. Будьте смежным пользователем
2. Наблюдайте за соседним пользователем
3. Поговорите с соседним пользователем
4. Посетите соседнего пользователя

Давайте поговорим о каждом из них по отдельности.

Будьте смежным пользователем

Вам нужно заставить команду быть смежным пользователем, испытав продукт в условиях и настройках, которые находятся рядом пользователь испытывает. Это обычно называют собачьим кормом. Это начинается с того, что команда постоянно сталкивается с новыми пользовательскими потоками, пустыми состояниями и состояниями продукта, которые требуют определенного количества использования, прежде чем они станут ценными.

В конечном итоге это переходит к созданию инструментов, позволяющих имитировать опыт вашего соседние пользователи. Например, в Instagram, когда наши смежные пользователи все больше становились интернациональными, нам нужно было найти способ испытать продукт на множестве вариантов устройств, скорости сети, языков и многого другого. Facebook создал нечто под названием Air Traffic Control, которое имитировало элементы этих перестановок, такие как скорость сети, чтобы команда могла испытать продукт глазами соседнего пользователя.

В Instacart нам нужно было найти способы испытать продукт глазами кого-то на рынке расширения, таком как Оверленд, штат Канзас. Там варианты магазина, окна доставки и другие факторы были совершенно другими, чем то, что испытывал бы PM или инженер из команды в Сан-Франциско.

Жизнь каждый день, когда соседний пользователь обнаруживает скрытые связи и зависимости в продукте, которые влияют на опыт соседнего пользователя, который в противном случае остался бы незамеченным.

Наблюдать за соседним пользователем

Второй способ — наблюдать за соседним пользователем, использующим ваш продукт, с помощью тестов удобства использования. В идеале, когда это возможно, это делается с привлечением обученных исследователей. Наблюдайте за тем, как соседний пользователь пытается зарегистрироваться, активировать, посмотрите, с чем они борются, попросите их рассказать о том, почему у них возникают проблемы и каковы их ожидания от опыта.

Не помогайте им, пока они не застрянут, чтобы вы могли наблюдать какие обходные пути и хаки люди создают, чтобы получить желаемые результаты. Вот как вы начинаете обнаруживать поведение, которое объясняет ошибочные данные, или поведение, для которого данные не существуют.

Поговорите с соседним пользователем

Третий метод — поговорить с соседним пользователем о том, почему они пытаются использовать ваш продукт, какие задачи они пытаются решить и какие альтернативы рассматривают или уже пробовали. Опросы развертываются быстрее всего, чтобы получить сигнал о том, где вам следует потратить больше времени и сосредоточиться. Но одних опросов недостаточно. Вам нужно поговорить с пользователями лично, чтобы узнать больше.

В начале поста я рассказал о примере в Instagram, где мы начали видеть значительное увеличение оттока доступа (пользователи выходят из системы, а затем не могут снова войти в систему) успешно). Возникли два направления. Мы могли либо усложнить людям выход из системы, либо упростить повторный вход. Но чтобы определить, какой путь был лучшим, нам нужно было понять, почему люди выходят из системы все чаще.

Мы решили много разговаривать с пользователей, которые намеренно выходили из системы. Мы обнаружили две вещи:

1. У людей был реальный вариант использования выхода из системы. Они вышли из системы либо потому, что у них был тарифный план с предоплатой, и они беспокоились об использовании данных в фоновом режиме, либо использовали телефон совместно с членом семьи.
2. Эти пользователи также часто использовали поддельные адреса электронной почты. Адреса электронной почты — это скорее западная парадигма, и новые люди в Интернете по всему миру не используют электронную почту, они просто отправляют текстовые сообщения.

Когда мы поняли эти две вещи, стало ясно, что правильным стратегическим направлением было работать над упрощением войти в систему, а не выйти из нее сложнее, и мы смогли придумать некоторые творческие решения для вариантов использования.

Посетите соседнего пользователя

Последний метод — посетить соседнего пользователя в его среде. Наблюдение за тем, как ваш соседний пользователь использует продукт в своей среде, расширяет ваше понимание их рабочего процесса, ограничений и потребностей. Постоянно ли клиенты B2B делятся экранами с коллегами для продукта, который вы раньше считали личным инструментом? Есть ли у пользователей проблемы с производительностью или удобством использования в реальном мире, о которых вы иначе бы не задумались? Пользователи, как правило, используют свои настоящие обходные пути и привычки в своей собственной среде, которые вы не увидите в лабораторных или других искусственных условиях.

Последовательность ваших соседних пользователей

Одна из самых серьезных проблемных точек — это неправильная последовательность ваших соседних пользователей . Вы хотите выбрать правильных соседних пользователей, чтобы следить за ними, чтобы со временем вы строили более долгосрочную ценность.

Если вы знакомы с Джеффри Муром «Переход через пропасть», он упомянул нечто подобное, называемое стратегией боулинга. Найдите одну нишевую аудиторию, которая, если вы решите для них, поможет вам перейти к следующей аудитории.

В центре концепции Мура была зрелость клиентов: новаторы, ранние последователи, раннее большинство, позднее большинство и отстающие. Мур предположил, что, решая проблемы следующего набора вероятных последователей, вы активируете следующие сегменты. Теория смежных пользователей аналогична. Включая ваш ближайший следующий набор смежных пользователей, вы создаете условия, которые активируют будущие сегменты. Вы можете раздвинуть границы основных пользовательских результатов до множества векторов, причем уровень зрелости клиентов составляет всего один.

Как думать о последовательности

Есть несколько ключей к упорядочиванию сегментов смежных пользователей.

1. Соседний пользователь должен отличаться только по одному или двум атрибутам

Допустим, у вас есть 5 разных векторов, которые можно расширить. Если ваше определение соседнего пользователя отличается для всех 5 из этих векторов или даже для большинства, выбор этого сегмента — плохой выбор. Это все равно, что пытаться добиться успеха на каждом шагу. Вероятно, потребуется слишком много изменений, которые слишком велики, чтобы включить этот сегмент.

Вам нужна уверенность в том, что вы можете создать что-то, чтобы довольно быстро проверить или аннулировать определение соседнего пользователя. Соседний пользователь не собирается сразу захватить одно большое определение, он о наслоении микроопределения за микроопределением.

Елена: «Сегмент, который отличается по нескольким атрибутам, обычно требует включения нового свойства значения для вывода их в продукт. Это очень большой поворот. Но это не «если», вам следует преследовать их, это вопрос «когда». Если вы можете сначала добавить более мелкие функции для соседних пользователей, которые различаются только по одному атрибуту, вы сможете поддерживать импульс и скорость роста, работая над новым значением опоры для этих пользователей с несколькими атрибутами ».

2. Не все смежные пользователи — это возможности

Изучая соседних пользователей, вы найдете множество возможных сегментов. Но то, что они существуют, не означает, что вы должны им служить. Ключевым моментом здесь является то, что сегмент все еще должен соответствовать стратегическому направлению, в котором будет развиваться продукт.

Иногда вы будете хорошо понимать, что существует соседний пользователь, но вы не уверены, имеет ли обслуживание их смысл и согласованность со стратегическим направлением. Это произошло во время работы в Instagram. Когда мы решили проблему оттока доступа (люди сбиваются, потому что у них были проблемы с повторным входом в систему), мы заметили, что количество сообщений в ленте растет. Сначала мы не знали почему, но в конце концов обнаружили, что у людей были 2-й и 3-й учетные записи, в которые они снова входили. Одна учетная запись была общедоступной, а другая — более закрытой для друзей. Итак, возник вопрос, следует ли нам более целенаправленно упростить создание и навигацию по нескольким учетным записям? Это имеет значение? Соответствует ли это стратегическому направлению продукта? У нас не было четкого ответа, и поэтому мы указали на соседнего пользователя до тех пор, пока не получили дальнейшее подтверждение того, что вторая учетная запись была дополнительной возможностью в рамках нашего стратегического направления.

3. Сначала решайте внутренние проблемы

При выборе смежных пользователей обычно лучше сначала решить внутренние проблемы. Это пользователи, которые уже появляются в вашей воронке продаж и продукте, против новых пользователей, которых еще нет. Те, которые уже появляются, демонстрируют намерение, но не могут завершить работу. Решение для них обычно дает более краткосрочный эффект.

Елена: * «Что касается продуктов B2B, то я люблю думать о последовательности так:

1. Первое решение для тех, кто в существующей базе пользователей, которые могут стимулировать дополнительную монетизацию. [19659030] Во-вторых, решите проблемы тех из существующей базы пользователей, которые косвенно создают дополнительную ценность. Например, пользователь может не очень хорошо монетизировать, но принести огромное количество вирусов.
2. В-третьих, решите проблему для нового соседнего пользователя. Это люди, которые не появляются в пользовательской базе, но все же имеют общие черты с существующей пользовательской базой ». *

Частью приоритезации должно быть влияние, которое, по вашему мнению, может оказать соседний сегмент пользователей, если будет решено. Влияние частично обусловлено размером сегодняшнего сегмента. Но одна ошибка, когда думаешь о воздействии, — это не думать о воздействии на более длительный временной горизонт. Часто один сегмент может быть больше, но не расти, тогда как другой может быть меньше, но иметь гораздо большую траекторию роста. Принимая во внимание эту траекторию, второй сегмент может быть лучшим выбором.

Фарид: «Когда мы рассматривали возможности международного роста в Slack, мы обнаружили, что у обоих пользователей во Франции и Индии монетизация была намного хуже. Многие команды, вероятно, выбрали бы решение для французских пользователей, так как у них более высокий доход.

Но количество пользователей во Франции не росло, и у нас не было четкой гипотезы, почему они не монетизируются. С другой стороны, Индия росла намного быстрее и имела четкую гипотезу, почему они не платили. Если смотреть на это в более долгосрочной перспективе, решение для пользователей в Индии явно было более высокой возможностью рентабельности инвестиций ».

Развивающийся ландшафт соседних пользователей

Ландшафт и понимание ваших соседних пользователей всегда развиваются. Когда я начинал в Instagram, соседним пользователем были женщины 35–45 из США, которые имели учетную запись Facebook, но не понимали ценности Instagram. К тому времени, когда я покинул Instagram, соседним пользователем были женщины из Джакарты, на старом телефоне 3G Android с предоплаченным тарифным планом. Вероятно, было 8 различных типов смежных пользователей, которые мы решили для промежуточных этих двух точек.

Ваш смежный пользователь постоянно меняется по нескольким различным причинам:

1. Новая информация Когда вы экспериментируете и решаете для одной соседний пользователь, вы постоянно получаете новую информацию. Это может произойти несколькими способами:
   • Неожиданный результат — Вы проводите эксперимент и получаете результат, которого не ожидали.
   • Новая аппаратура — Новая аппаратура данных позволяет увидеть, что происходит в областях, которых у вас не было видимость раньше.
   • Новое исследование — В ходе исследования пользователей для проверки гипотез вы открываете новые гипотезы, о которых раньше не думали.

   Эта новая информация сообщает обновления для вашего текущего соседнего пользователя гипотез и, возможно, создает совершенно новые смежные пользовательские сегменты.

2. Появляются новые пользователи Когда вы разблокируете значение для одного типа соседнего пользователя, они часто начинают вводить новый тип соседнего пользователя на вашу орбиту. Все полезные продукты получают из уст в уста. Так что, когда вы решаете вопрос для одного соседнего пользователя, их сарафанное радио знакомит с их друзьями, которые могут стать вашим следующим типом соседнего пользователя. Разблокирование женщин 35-45 лет в США и Европе на IG принесло рост WOM через семьи. Это важная возрастная группа для матерей, которые создают частные учетные записи в IG, чтобы делиться семейными и детскими фотографиями. This influenced their friends to do the same, inspired other relatives to sign up just to see these photos, and their partners ended up joining as well
3. New Value PropsAs the product team enables new value props in the product, it can fundamentally change what the experience needs to be at the edges of user states for adjacent users to experience the product.At Instagram, this occurred when we launched Stories. Stories didn’t help activate new users. It actually made it harder. It was hard for new users to have available Stories content because it disappeared after 24hours. Users needed to follow a lot more accounts to have enough content on any given day. The bar was higher and it changed the experience of how we created activation and engagement.

Knowing that the adjacent user is constantly changing, we would reevaluate our understanding of the adjacent user every quarterly planning cycle based on learnings from experimentation and research. In addition, we would tend to have one off insights a couple of times per year from various events like unexplainable experiment results, press, surveys, or something else. This evolving landscapes highlights the importance of a few different things:

1. Taking Time To Understand The WhyToo often teams move on from the positive/negative result of an experiment without understanding why the experiment generated that result. You must take the time to understand “the why’ behind your experimental results. The why helps you understand the next adjacent user. If you don’t do this you can miss incredibly important shifts in user mindsets as you move from adjacent segment to segment. If you don’t take the time to understand the why behind your results, you miss the opportunity to build empathy and solve your adjacent user’s real problems.
2. Constantly Working On the Fundamentals Of Registration, Activation, Engagement and MonetizationToo often teams treat key flows in their product as projects. But the adjacent user highlights why you need to be constantly working on the fundamentals of registration, activation, engagement, and monetization. It’s a continuously evolving user challenge that you need to be constantly re-evaluating. The work never stops.Fareed: “In the early days of Instacart, the best performing landing page was an all white page, that said “Instacart, Groceries delivered to your door, put your zip code in”. Nothing else performed better. The user at that time was very high intent, tech savvy, urban millennial who knew what Instacart was because they heard about it from a friend through the press. As Instacart grew over time, you had to explain what Instacart was, why does it matter, who it is for, what stores we have. The same experiment on the white page a year later had dramatically different results because the adjacent user had changed.”
3. Continually Cross The Cognitive Threshold Of Your Adjacent UserAt the beginning of this post, we talked about how working on the adjacent user requires you cross a cognitive threshold of seeing the product experience through their eyes. As the landscape of the adjacent user evolves, you and the team need cross this threshold over and over. It is easy to get sucked back into the gravity of your existing user base. But your job is to constantly expand the definition of who is successful with your product.

All successful products must eventually shift their focus from core to adjacent users in order to maintain growth rates. Rapid success in your first audience will inherently lead to saturation and declining growth in that segment. While this is certainly an enviable problem to have, solving it is one of the most complex challenges in technology. The most successful companies are the ones that can continuously evolve to serve more adjacent users. The art is selecting the right groups of adjacent users to go after next. If you try to solve all problems for everyone, you’ll drown across too many issues and waste time acquiring users who have no chance of being successful today.

Adjacent User Theory demands an entirely different approach to being ‘user centric’. Static personas are OUT. Dynamic evolving personas that incorporate product adoption behavior are the standard to strive for. Every 3-6 months during hyper growth, you have to reorient your team around the next adjacent user, what they care about, and what problems you are solving for them.

As you are succeed, you’ll see improving cohort retention, engagement, and monetization in your target adjacent users. You’ll maintain your growth rate on larger and larger install bases. And you’ll continuously discover the next adjacent user who could use your product with just a little more help.

—

If you want to learn more from Bangaly and other leaders from top tech companies, check out Reforge’s upcoming Career Accelerator Programs such as Growth Series, Experimentation and Testing, and Monetization Deep Dive. Reforge programs distill invaluable knowledge from top leaders and deliver decades of career experience in an intensive 6-week part-time format.

The post The Adjacent User Theory is also published on andrewchen.

Дорогие читатели,

Я писал здесь только спорадически в последнее время — в основном потому, что я работаю над новым книжным проектом (скоро будут другие !!), который отнимал все мое время. Тем временем, я оставался довольно активным в Твиттере, пишу твиты, которые иногда превращаются здесь в эссе.

Для быстрого обзора эссе, которые попали сюда, включая пару совместных работ с гостями, вот простой набор ссылок:

• Экономика страсти (гостевое эссе Ли Цзинь, a16z). Как работа будущего будет исходить из новых инструментов, новых медиаформатов и новых форматов монетизации — и чем экономика страсти отличается от экономики гига. Дополняющие, но разные.
• 10 уроков от серийного предпринимателя — Джастина Кана, Atrium, YC и Twitch. Я беру интервью у Джастина Кана, сооснователя Justin.tv, который много лет спустя превратился в Twitch. Увлекательная дискуссия о том, как серийный предприниматель собирает деньги, управляет стартапом, извлеченные уроки и т. Д.
• 28 способов увеличения предложения на рынке (гостевое эссе Ленни Рачицки, экс-Airbnb) Я проводил мозговой штурм и разговаривал с Ленни, который проводил время в Airbnb, выполняя в основном ту же работу, что и я в Uber. Он составил эту замечательную статью о растущем предложении
• Почему стартапы — это сложно — математика венчурного капитала рассказывает всю историю. Мой партнер по a16z, Скотт Купор, недавно написал книгу, я взял ее здесь и немного рассказал о том, почему стартапы — это сложная отрасль, глядя на цифры. Tldr; половина стартапов терпят неудачу, а небольшая часть — 6% — зарабатывает все деньги.
• Экосистема подкастов в 2019 году. Действительно подробный 68-страничный анализ рынка подкастов. Да, это тот тип отраслевых глубоких погружений, который мы создаем на работе! Это супер весело. Действительно интересный отчет, если вы интересуетесь подкастингом / аудио и развивающейся отраслью вокруг него
• Парадокс глупой идеи. Почему некоторые из лучших идей начинают свою жизнь с того, что звучат глупо. Началось как твиттер.
• Что вы ищете для инвестиций? Как долго учредитель должен оставаться без зарплаты? И другие вопросы и ответы. Я задавал на Quora вопросы и ответы об инвестициях, каналах роста, показателях и жизни в качестве генерального директора стартапа — это было весело, и некоторые ответы в итоге собрали миллион просмотров!

Хорошо, а теперь о череде твитов. Здесь собраны все твиты, которые я написал за последний год или около того, и все они собраны в одном месте. Надеюсь, вам понравится!

Спасибо,
Эндрю
Нижний Пак, Сан-Франциско, Калифорния

1. Американские дети хотят быть ютуберами, а китайские дети хотят быть астронавтами.

Подробнее из статьи здесь.

2. Ваша идея стартапа уже реализована? И почему мы любим X для стартапов Y

Я превратил это из чириканья в гораздо более продолжительное обсуждение и хотел поделиться им там! Вот ссылка.

3. Камеры против смартфонов.

iPhone выходит в 2007 году и меняет индустрию камер. Удивительно видеть спад на 90% всего через 10 лет после роста в течение десятилетий

Удивительно, что что-то может перейти от пика к минимуму ровно за 10

. Возникает вопрос: а в каком следующем продукте это произойдет?

[19659002] 4. Состояние инвестиций в технологии в 2019 г .:

Предварительная ставка — ставка на предпринимателя
Посевная ставка на команду
Серия A — Ставка на тягу
Серия B- Ставка на доход
Серия C- Ставка на удельную экономику

5. Знаете ли вы: 61% всей еды, которую доставляют, составляет пицца .

Средний американец съедает 23 фунта пиццы в год. 93% американцев едят пиццу каждый месяц. Омг, верно?

6. Беспорядок на приборной панели

Беспорядок на приборной панели — добавление большего количества KPI с течением времени — приводит к беспорядку в стратегии.

Чем больше вы добавляете, тем меньше вы (и ваша команда!) Понимаете свой бизнес. Затем люди возвращаются к принятию решений на основе интуиции, а не данных.

С помощью этого комикса @tomfishburne ниже!

7. Увлекательная инфографика: самые кассовые медиа-франшизы всех времен.

Покемон, Hello Kitty, Микки Маус, Звездные войны и т. Д.

Наблюдения:
— большая часть денег была сделана на торговле товарами и видеоиграми
— столько японских брендов! 5 из 10 лучших
— многие из них созданы за последнее десятилетие

8. Цепочка поставок интернет-культуры

Цепочка поставок интернет-культуры работает следующим образом:
Азия Подростки из США Взрослые B2B.

Уже есть несколько точек данных: эмодзи, потоковое видео, киберспорт…

Эмодзи — это классический пример. Сначала это было популярно в Японии, потом в подростковом возрасте. Теперь мы все им пользуемся. Затем это было встроено в Slack и все остальное. (Кстати, это потрясающее прочтение японской мобильной версии до смартфона: https://en.wikipedia.org/wiki/Japanese_mobile_phone_culture…)

Хотите знать, как будет выглядеть B2B-коммуникация / сотрудничество через 5 лет? Прямые трансляции, виртуальные товары, асинхронное видео и т. Д. Неизбежно в конечном итоге попадут на предприятие. Задержка составляет 3-5 лет, но это определенно случается

TikTok — отличный пример промежуточной фазы. Перейдем из Азии в подростковую часть США, и мы увидим, будет ли это так, как мы будем обновлять статус на работе через несколько лет 🙂

9. Магические показатели, указывающие на то, что стартап, вероятно, соответствует продукту / рынку

1) кривые удержания когорты, которые сглаживаются (липкость)
2) actives / reg> 25% (подтверждает TAM)
3) кривая продвинутого пользователя, показывающая улыбку — с большой концентрацией вовлеченных пользователей (вы выросли из этого сильного ядра)

3) вирусный фактор> 0,5 (достаточно для усиления других каналов)
4) дау / мау> 50% (это часть повседневной привычки)
5) сравнение рынка за рынком (или логотип за логотипом, если SaaS), где более плотные / старые сети имеют более высокую вовлеченность с течением времени (сетевые эффекты)

6) D1 / D7 / D30, превышающее 60/30/15 (дневная частота)
7) рост доходов или активности на основе * на пользователя * с течением времени — указывает на более глубокое вовлечение / формирование привычки
8)> 60% органическое приобретение — САС даже не имеет значения!

Даже один впечатляет — я бы села!

10. Что вы больше всего упускаете в сфере технологий?

С точки зрения совершенно неверного / плохого прогноза. Это было у меня много лет назад — я не получил Facebook и насколько он будет большим: https://andrewchen.co/why-i-doubted-facebook-could-build-a-billion-dollar-business-and-what -i-учился-на-ужасно-неправильном /

Также в первые несколько лет я думал, что Uber был странной нишевой услугой для супербогачей, которая могла получить лимузины. Мне удалось исправить это плохое предсказание

11. Какое ваше наименее популярное, но глубоко укоренившееся мнение о технологиях / стартапах? Здесь оживленная дискуссия

12. Закон дерьмовых когорт.

Для стартапа нет ничего необычного в том, чтобы удерживать «мах». Но обычно команда говорит, что это улучшит удержание за счет лучшей активации, маркетинга жизненного цикла, улучшения характеристик продукта и т. Д.

Но закон дерьмовых когорт говорит, что это маловероятно.

Причина в том, что ранние когорты пользователи — скажем, первая пара миллионов или около того — обычно являются вашими лучшими когортами. Они нашли вас из уст в уста, они первыми внедрили технологии, и у вас еще нет насыщения рынка.

Однако по мере увеличения масштаба каждая когорта становится все хуже

При совместном использовании проезда все опытные пользователи городского жилья, которые нет машин и пользуюсь приложениями каждый день — все они зарегистрировались. Теперь мы привлекаем сельских / пригородных пользователей, у которых есть машины, и они используют их только для того, чтобы добраться до аэропорта. Огромная разница.

Когда вы покупаете пользователей с платной рекламой, это еще хуже

Таким образом, даже когда команды улучшают свой продукт, активацию и жизненный цикл, есть противоположность (а иногда даже более сильная сила!) Худших когорт, присоединяющихся к вашему продукту с течением времени.

(На основе закона дерьмовых переходов)

13. Мой порядок действий, когда я сажусь вместе со стартапом, чтобы выяснить, как вырастить их новый продукт.

1) во-первых, он работает?
Обычно ответ отрицательный 🙂 Я смотрю на уровень удержания, DAU / MAU, продолжительность сеанса, сколько посещений осуществляется с помощью push-уведомлений и т. Д. И т. Д. Множество тестов

2) если это работает, то как мы масштабируем это?
Я смотрю на набор приобретений — как новые пользователи находят продукт? Используют ли они все каналы, которые уже используются в других аналогичных продуктах?

Если есть что-то, что работает, можем ли мы масштабировать его, чтобы сделать его намного больше?

3) Что мы можем сделать в продукте, чтобы усилить все указанное выше?

Поскольку создание продукта обходится дорого, давайте сосредоточимся на вершине воронки и будем работать до конца. Оптимизация сбора, затем активация, затем удержание / отток, затем повторная активация (для более позднего этапа)

Tbh, # 1 — самое сложное!

Более подробное обсуждение этого здесь.

14. Структура Голова / Сердце / Руки

Или в форме эмодзи, / / — для корпоративной культуры и действующих лиц. Идея состоит в том, что любую рабочую культуру можно описать как круговую диаграмму этих трех факторов. (благодарность моим друзьям / коллегам в Uber, которые впервые описали мне)

Подобная разбивка есть не только у каждой компании, но и у каждого члена команды. И чем больше их индивидуальный профиль совпадает с профилем всей компании, чем больше они синхронизированы, тем легче выполнять задачи. Или это теория.

Head = насколько культура подчеркивает аналитические способности, стратегию, планирование и т. Д. Культуры, которые сильны в этом, проводят много анализа, сбора информации и т. Д., Чтобы попробовать и делать правильный выбор, но иногда ценой быстрого движения или привлечения всех вместе

Сердце = насколько культура подчеркивает сплоченность команды + счастье. Команды, которые делают это, много вкладывают в внутренние ценности, имея четкую миссию, принимая решения, учитывающие взгляды команды, а не только бизнес-результаты. Множество очевидных недостатков, когда это заходит слишком далеко

Руки = насколько культура придает особое значение действию и достижению цели. Культуры, которые делают это, могут быстро развиваться, являются повторяющимися и гибкими на рынке. Но они ломают вещи, могут иметь менталитет «сначала огонь, а потом цель», когда тратится много энергии

Люди говорили, что Uber 1.0 был на 30% умнее, 5% сердцем, 65% руками. Смешно проиндексировано по действию. Часто делает что-то не то в течение первых нескольких итераций, но при такой большой активности все выясняется позже. Тем не менее, нужно больше любви к гонщикам и команде

Другой стартап, с которым я близок, который будет неназванным, больше похож на 30% головы, 50% сердца, 20% рук. Великая культура, люди были близкими друзьями, мало что делали. Еще один — 70% головы, 20% сердца, 10% рук. Невероятно умный, но не работает.

Мне нравится этот фреймворк, потому что он говорит: эй, здесь нет правильного компромисса — это просто другое. Некоторые отрасли требуют жесткой ориентации одним способом, другие — другим. Индустрии венчурного капитала не нужно, например, 75% рук

. Точно так же, если кто-то не работает в одной культуре, он может быть в другой культуре, где вещи находят отклик. Возможно, они слишком ориентированы на действия в месте, которое требует гораздо более глубокого мышления, потому что решения трудно отменить. Опять же, не существует «лучшего» стиля работы

. Как и в случае с Майерс-Бриггс, это упражнение больше для развлечения, чем для науки. Однако вы будете удивлены, насколько интересным будет этот разговор. Попросите кого-нибудь разбить голову / сердце / руки своей компании и приведите примеры. Вы узнаете много нового

Когда вы проходите собеседование в компании, это может быть забавной вещью, которую можно спросить. В противном случае, если вы спросите: «Какова корпоративная культура?» вы часто будете слышать общие фразы вроде: «О, люди такие умные и милые».

Смежный вопрос: «Что происходит в этой корпоративной культуре, чего нет в других местах?» Или: «Кто относится к тому типу людей, которые успешны здесь, которых может не быть в других местах?» (или наоборот). Интересно понять контрасты

15. экосистема потребительских стартапов Лос-Анджелеса

Экосистема потребительских стартапов Лос-Анджелеса становится самостоятельной — Honey, Snap, Riot Games, Tinder, Bird, Dollar Shave Club.

Самые большие потребительские стартапы стоимостью более 1 миллиарда долларов за пределами залива Area?

Несколько лет назад я мог предположить, что Нью-Йорк станет новым лидером. Но совершенно ясно, что это Лос-Анджелес.

16. «Тот, который не сработал».

Основатели стартапов, вы понимаете, о чем я: мы тратим годы на разработку продукта — начинаем его с нуля, набираем друзей, запускаем его с нуля. Мы думаем, что потратим на это годы. Это тот самый. Мы говорим это себе, инвесторам и друзьям

Мы отмечаем все важные вехи, которые должны быть. Первый офис. Первая проверка. Запуск продукта. Веселые письма от первых пользователей. Важный прокат. Командные обеды. Это прекрасные, прекрасные воспоминания!

Когда приходит время собирать деньги, мы говорим потенциальным инвесторам, что это все. Мы будем работать над этим годами, потому что верим. И мы делаем! Но это не то, что происходит…

Второй год грязный. Сцепление не так хорошо, как нам хотелось бы. Или, может быть, появляются новые пользователи, но удержание — отстой. Некоторые из ключевых сотрудников уходят. Сбор средств не так прост, как должен быть. Монетизация идет медленно. Это сложно

Когда дела идут плохо, легко перейти в режим отшельника. Не ходите на технические мероприятия, потому что люди будут спрашивать, как у вас дела, а вы не хотите делать вид, что все хорошо. Потому что это не так. Легче оставаться дома и смотреть Netflix

Вы знаете конец этой истории: несколько лет спустя некогда блестящий новый стартап был приобретен более крупной компанией. Или он выключен. Люди, возможно, даже зарабатывают кучу денег. Но команда распадается. Продукт, на который вы смотрели каждый день в течение многих лет, отключается. Пора двигаться дальше

Но трудно двигаться дальше. Странно проходить мимо своего старого офиса. Вы больше не разговариваете со своей командой. Вы перемещаете свои старые фотографии, старые колоды, старые прототипы в папку глубоко на вашем диске Dropbox. Лучше не думать об этом!

Да, это история моего собственного пути к стартапу, который у меня был много лет назад, но который не удался. Но я знаю, что это не только я. Это многие из моих друзей и многие из вас, которые создают свой новый стартап или новую большую техническую работу, но все еще помнят ту, которая не сработала

. Возможно, вы видели замечательный твитсторм от @dflieb о Bump 10 лет назад. Вы можете увидеть, насколько он вырос за время своего путешествия. Несмотря на то, что Bump не процветал, теперь он является частью Google Фото, и его идеи затрагивают сотни миллионов людей. Он должен гордиться! То же самое и недавнее интервью @andrewmason на Groupon. Вы можете сказать, насколько он ценил свой опыт и насколько он был тяжелым. Стоит прочитать: https://twitter.com/andrewchen/status/1051576009454116867

При создании и окончании выпуска новых продуктов происходит чудесное путешествие. Большинство стартапов выглядят так — даже в случае успеха — и все мы многому учимся на их построении. Это потрясающий опыт, но он может быть грубым.

Если у вас такая же папка Dropbox, как и у меня, пора открыть ее. Листайте старые фото, открывайте старые колоды. Это может быть стартап, который не удался, но он также сделал вас сильнее и умнее.

17. Выпускники Uber и новое поколение основателей

Выпускники Uber создают ТОННУ новых стартапов — я знаю полдюжины стелс-проектов, а Bird уже прорыв. Совершенно очевидно, что креативность и суета, необходимые для того, чтобы Uber заработал в первые годы своего существования, подготовили сотни предпринимателей. Очень оптимистично для этой группы

Как вы знаете, Uber имел очень децентрализованный режим работы, когда каждый город управлялся как отдельная компания. Каждый GM владел своими прибылями и убытками, нанимал своих сотрудников и в первые годы просто размещал рекламу в Facebook и другие расходы на свои кредитные карты! Отличный фон

Продуктовые команды тоже выглядели так. У нас была модель «Программы и платформы», любезно предоставленная Amazon / @jeffholden, где каждая программа представляла собой полный стек, и менеджеры проектов снова усердно выполняли свою миссию / ключевые показатели эффективности, не вводя взаимозависимости

Для всех, кто присоединился в первые годы — с 2010 по 2014 год — им уже исполнилось 4 года, и многие из них раскручиваются. Действительно первые люди вкладывают деньги. Такие люди, как @williampbarnes @joshmohrer, сформировали группы ангелов, поддерживающие дочерние компании выпускников (и другие стартапы тоже!)

С точки зрения инвестора, я, @fffabulous @akad все присоединились к венчурным фирмам, готовым инвестировать в следующее поколение

Ребята из ATG / Otto тоже делают ход. Мой хороший друг @drewjgray стал техническим директором автономного стартапа @voyage с @olivercameron. Также Кадьяк, Каче и многие другие.

Давайте поговорим о моей любимой теме, . У @limebike есть такие люди, как мой хороший друг @uber_ed_baker, в качестве консультантов, и он постепенно набирает бывших выпускников Uber (и Lyft! и других людей по запросу). Команда руководителей Bird состоит из предыдущей команды Uber по развитию предложения — @travisv, RF, Schnell и других

Конечно, не все занимаются стартапами. Многие люди на «sabbataquit» — политика Uber, разрешающая творческий отпуск после трех лет работы, означает, что люди часто делают это перед уходом. А потом продолжают путешествовать, иногда год +. Многие люди поступают так

Независимо от того, начинают ли они, присоединяются или находятся в творческом отпуске, ясно, что эта группа хорошо знает множество важных рынков, на которые можно вкладывать средства венчурным финансированием. Сейчас в центре внимания 10 000 специалистов, которые являются экспертами в области транспорта, рынков, картографии и автономного плавания. Это следующее поколение.

Очень рад за моих бывших коллег из Uber! С нетерпением жду того, чем вы все будете заниматься

Наконец…

Конечно, если вы хотите больше таких вещей в реальном времени, подписывайтесь на меня в @andrewchen ! Больше в 2020 году.

Дорогие читатели,

Я писал здесь только спорадически в последнее время — в основном потому, что я работаю над новым книжным проектом (об этом скоро будут!), Который отнимал все мое время. Тем временем я оставался довольно активным в Твиттере, пишу твиты, которые иногда превращаются здесь в эссе.

Для краткого обзора эссе, которые попали сюда, включая пару совместных работ с гостями, вот простой набор ссылок:

• Экономика страсти (гостевое эссе Ли Цзиня, a16z). Как работа будущего будет исходить из новых инструментов, новых медиаформатов и новых форматов монетизации — и чем экономика страсти отличается от экономики гига. Дополняющие, но разные.
• 10 уроков от серийного предпринимателя — Джастина Кана, Atrium, YC и Twitch. Я беру интервью у Джастина Кана, сооснователя Justin.tv, который много лет спустя превратился в Twitch. Захватывающая дискуссия о том, как серийный предприниматель собирает деньги, управлять стартапом, извлеченные уроки и т. Д.
• 28 способов увеличения предложения на рынке (гостевое эссе Ленни Рачицки, экс-Airbnb) Я проводил мозговой штурм и разговаривал с Ленни, который проводил время в Airbnb, выполняя в основном ту же работу, что и я в Uber. Он составил эту замечательную статью о растущем предложении
• Почему стартапы — это сложно — математика венчурного капитала рассказывает всю историю. Мой партнер по a16z, Скотт Купор, недавно написал книгу, я взял ее здесь и немного рассказал о том, почему стартапы — это сложная отрасль, глядя на цифры. Tldr; половина стартапов терпят неудачу, а небольшая часть — 6% — зарабатывает все деньги.
• Экосистема подкастов в 2019 году. Действительно подробный 68-страничный анализ рынка подкастов. Да, это тот тип отраслевых глубоких погружений, который мы создаем на работе! Это супер весело. Действительно интересный отчет, если вас интересуют подкастинг / аудио и развивающаяся отрасль вокруг него
• Парадокс глупой идеи. Почему некоторые из лучших идей начинают свою жизнь с того, что звучат глупо. Началось как твиттер.
• Что вы ищете для инвестиций? Как долго учредитель должен оставаться без зарплаты? И другие вопросы и ответы. Я задавал на Quora вопросы и ответы об инвестициях, каналах роста, показателях и жизни в качестве генерального директора стартапа — это было весело, и некоторые ответы в итоге собрали миллион просмотров!

Хорошо, а теперь о твиттере. Вот все твиты, которые я написал за последний год или около того, все в одном месте. Надеюсь, вам понравится!

Спасибо,
Эндрю
Нижний Пак, Сан-Франциско, Калифорния

1. Американские дети хотят быть ютуберами, а китайские дети хотят быть астронавтами.

Подробнее из статьи здесь.

2. Ваша идея стартапа уже реализована? И почему мы любим X для стартапов Y

Я превратил это из чириканья в более продолжительное обсуждение и хотел поделиться им там! Вот ссылка.

3. Камеры против смартфонов.

iPhone выходит в 2007 году и меняет индустрию камер. Удивительно видеть снижение на 90% всего за 10 лет после роста в течение десятилетий

Удивительно, что что-то может перейти от пика к минимуму ровно за 10

. Возникает вопрос: а в каком следующем продукте это произойдет?

[19659002] 4. Состояние инвестиций в технологии в 2019 году:

Предварительная ставка — ставка на предпринимателя
Посевная ставка на команду
Серия A — Ставка на тягу
Серия B- Ставка на доход
Серия C- Ставка на удельную экономику

5. Знаете ли вы: 61% всей еды, которую доставляют, составляет пицца .

Средний американец съедает 23 фунта пиццы в год. 93% американцев едят пиццу каждый месяц. Омг, верно?

6. Беспорядок на приборной панели

Беспорядок на приборной панели — добавление большего количества KPI с течением времени — приводит к беспорядку в стратегии.

Чем больше вы добавляете, тем меньше вы (и ваша команда!) Понимаете свой бизнес. Затем люди возвращаются к принятию решений на основе интуиции, а не данных.

С помощью этого комикса @tomfishburne ниже!

7. Увлекательная инфографика: самые кассовые медиа-франшизы всех времен.

Покемон, Hello Kitty, Микки Маус, Звездные войны и т. Д.

Наблюдения:
— большая часть денег была сделана на торговле товарами и видеоиграми
— столько японских брендов! 5 из 10 лучших
— многие из них были созданы за последнее десятилетие

8. Цепочка поставок интернет-культуры

Цепочка поставок интернет-культуры работает следующим образом:
Азия Подростки из США Взрослые B2B.

Уже несколько точек данных об этом: эмодзи, потоковое видео, киберспорт…

Эмодзи — это классический пример. Сначала это было в Японии, потом подростки. Теперь мы все им пользуемся. Затем это было встроено в Slack и все остальное. (Кстати, это потрясающее прочтение японской мобильной версии до смартфона: https://en.wikipedia.org/wiki/Japanese_mobile_phone_culture…)

Хотите знать, как B2B-коммуникация / сотрудничество будет выглядеть через 5 лет? Прямые трансляции, виртуальные товары, асинхронное видео и т. Д. Неизбежно в конечном итоге попадут на предприятие. Задержка составляет 3-5 лет, но это определенно случается

TikTok — отличный пример промежуточной фазы. Переходя из Азии в подростковом возрасте, и мы увидим, будет ли это так, как мы будем обновлять статус на работе через несколько лет 🙂

9. Магические показатели, указывающие на то, что стартап, вероятно, соответствует продукту / рынку

1) кривые удержания когорты, которые сглаживаются (липкость)
2) actives / reg> 25% (подтверждает TAM)
3) кривая продвинутого пользователя, показывающая улыбку — с большой концентрацией вовлеченных пользователей (вы выросли из этого сильного ядра)

3) вирусный фактор> 0,5 (достаточно, чтобы усилить другие каналы)
4) дау / мау> 50% (это часть повседневной привычки)
5) сравнение рынка за рынком (или логотип за логотипом, если SaaS), где более плотные / старые сети имеют более высокую вовлеченность с течением времени (сетевые эффекты)

6) D1 / D7 / D30, превышающее 60/30/15 (дневная частота)
7) рост доходов или активности на основе * на пользователя * с течением времени — указывает на более глубокое вовлечение / формирование привычки
8)> 60% органическое приобретение — САС даже не имеет значения!

Наличие даже одного впечатляет — я бы села!

10. Что вы больше всего упускаете в сфере технологий?

С точки зрения совершенно неверного / плохого прогноза. Это было у меня много лет назад — я не получил Facebook и насколько он будет большим: https://andrewchen.co/why-i-doubted-facebook-could-build-a-billion-dollar-business-and-what -i-узнал-на-ужасно-неправом /

Также в первые несколько лет я думал, что Uber — это странная нишевая услуга для супербогачей, дающая лимузины. Мне удалось исправить это плохое предсказание

11. Какое ваше наименее популярное, но глубоко укоренившееся мнение о технологиях / стартапах? Здесь оживленная дискуссия

12. Закон дерьмовых когорт.

Для стартапа нет ничего необычного в том, чтобы удерживать «мэх». Но обычно команда говорит, что это улучшит удержание за счет лучшей активации, маркетинга жизненного цикла, улучшения характеристик продукта и т. Д.

Но закон дерьмовых когорт говорит, что это маловероятно.

Причина в том, что ранние когорты пользователи — скажем, первая пара миллионов или около того — обычно ваши лучшие когорты. Они нашли вас из уст в уста, они первыми внедрили технологии, и у вас еще нет насыщения рынка.

Однако по мере увеличения масштаба каждая когорта становится хуже

При совместном использовании жилья все опытные пользователи городского жилья, которые нет машин и пользуюсь приложениями каждый день — все они зарегистрировались. Теперь мы привлекаем сельских / пригородных пользователей, у которых есть машины, и они используют их только для того, чтобы добраться до аэропорта. Огромная разница.

Когда вы покупаете пользователей с платной рекламой, это еще хуже.

Таким образом, даже когда команды улучшают свой продукт, активацию и жизненный цикл, есть противоположность (а иногда даже более сильная сила!) Худших когорт, присоединяющихся к вашему продукту с течением времени.

(На основе Закона дерьмовых переходов)

13. Мой порядок действий, когда я сажусь вместе со стартапом, чтобы выяснить, как вырастить их новый продукт.

1) во-первых, он работает?
Обычно ответ отрицательный 🙂 Я смотрю на уровень удержания, DAU / MAU, продолжительность сеанса, сколько посещений осуществляется с помощью push-уведомлений и т. Д. И т. Д. Множество тестов

2) если это работает, то как мы масштабируем это?
Я смотрю на набор приобретений — как новые пользователи находят продукт? Используют ли они все каналы, которые уже используются в других подобных продуктах?

Если есть что-то, что работает, можем ли мы масштабировать его, чтобы сделать его намного больше?

3) Что мы можем сделать в продукте, чтобы усилить все указанное выше?

Поскольку создание продукта требует больших затрат, давайте сосредоточимся на верхней части воронки и проработаем ее полностью вниз. Оптимизация сбора, затем активация, затем удержание / отток, затем повторная активация (для более позднего этапа)

Tbh, # 1 — это сложнее всего!

Более подробное обсуждение этого здесь.

14. Структура Голова / Сердце / Руки

Или в форме эмодзи, / / — для корпоративной культуры и действующих лиц. Идея состоит в том, что любую рабочую культуру можно описать как круговую диаграмму этих трех факторов. (благодарность моим друзьям / коллегам в Uber, которые впервые описали мне)

Подобная разбивка есть не только у каждой компании, но и у каждого члена команды. И чем больше их индивидуальный профиль совпадает с профилем компании в целом, чем больше они синхронизированы, тем легче выполнять задачи. Или это теория.

Голова = какая часть культуры делает упор на аналитические способности, стратегию, планирование и т. Д. Культуры, которые сильны в этом, проводят много анализа, сбора информации и т. Д., Чтобы попробовать и делать правильный выбор, но иногда за счет быстрого движения или привлечения всех вместе

Сердце = насколько культура подчеркивает сплоченность команды + счастье. Команды, которые делают это, много вкладывают в внутренние ценности, имея четкую миссию, принимая решения, которые учитывают взгляды команды, а не только бизнес-результаты. Множество очевидных недостатков, когда это заходит слишком далеко

Руки = насколько культура придает особое значение действию и достижению цели. Культуры, которые делают это, могут быстро меняться, являются повторяющимися и гибкими на рынке. Но они ломают вещи, могут иметь менталитет «сначала огонь, а потом цель», когда тратится много энергии

. Люди говорили, что Uber 1.0 был на 30% умнее, 5% сердцем, 65% руками. Смешно проиндексировано по действию. Часто делает что-то не то в течение первых нескольких итераций, но при такой большой активности все выясняется позже. Тем не менее, нужно больше любви к гонщикам и команде

Другой стартап, с которым я близок, который будет безымянным, больше похож на 30% головы, 50% сердца, 20% рук. Великая культура, люди были близкими друзьями, мало что делали. Еще один — 70% головы, 20% сердца, 10% рук. Невероятно умный, но не работает.

Мне нравится этот фреймворк, потому что он говорит: эй, здесь нет правильного компромисса — это просто другое. Некоторые отрасли требуют жесткой ориентации одним способом, другие — другим. Например, индустрии венчурного капитала не нужны 75% рук

. Точно так же, если кто-то не работает в одной культуре, он может быть в другой культуре, где вещи находят отклик. Возможно, они слишком ориентированы на действия в месте, которое требует гораздо более глубокого мышления, потому что решения трудно отменить. Опять же, не существует «лучшего» стиля работы

. Как и в случае с Майерс-Бриггс, это упражнение больше для развлечения, чем для науки. Однако вы будете удивлены, насколько интересным будет этот разговор. Попросите кого-нибудь разбить голову / сердце / руки своей компании и приведите примеры. Вы узнаете много нового

Когда вы проходите собеседование в компании, это может быть забавной вещью, которую можно спросить. В противном случае, если вы спросите: «Какова корпоративная культура?» вы часто будете слышать общие фразы вроде: «О, люди такие умные и милые».

Связанный с этим вопрос: «Что происходит в этой корпоративной культуре, чего нет в других местах?» Или: «Кто относится к тому типу людей, которые добиваются успеха здесь, которых может не быть в других местах?» (или наоборот). Интересно понять контрасты

15. экосистема потребительских стартапов Лос-Анджелеса

Экосистема потребительских стартапов Лос-Анджелеса становится самостоятельной — Honey, Snap, Riot Games, Tinder, Bird, Dollar Shave Club.

Самые большие потребительские стартапы стоимостью более 1 миллиарда долларов за пределами залива Площадь?

Несколько лет назад я мог предположить, что Нью-Йорк станет новым лидером. Но ясно, что это Лос-Анджелес.

16. «Тот, который не сработал».

Основатели стартапов, вы понимаете, о чем я: мы тратим годы на разработку продукта — начинаем его с нуля, нанимаем друзей, воплощаем в жизнь. Мы думаем, что потратим на это годы. Это тот самый. Мы говорим это себе, инвесторам и друзьям

Мы отмечаем все важные вехи, которые должны быть. Первый офис. Первая проверка. Запуск продукта. Веселые письма от первых пользователей. Важный прокат. Командные обеды. Это прекрасные, прекрасные воспоминания!

Когда приходит время собирать деньги, мы говорим потенциальным инвесторам, что это все. Мы будем работать над этим годами, потому что верим. И мы делаем! Но это не то, что происходит …

Второй год грязный. Сцепление не так хорошо, как нам хотелось бы. Или, может быть, появляются новые пользователи, но удержание — отстой. Некоторые из ключевых сотрудников уходят. Сбор средств не так прост, как должен быть. Монетизация идет медленно. Это сложно

Когда дела идут плохо, легко перейти в режим отшельника. Не ходите на технические мероприятия, потому что люди будут спрашивать, как дела, а вам не захочется притворяться, что все хорошо. Потому что это не так. Легче оставаться дома и смотреть Netflix

Вы знаете конец этой истории: несколько лет спустя некогда блестящий новый стартап был приобретен более крупной компанией. Или он выключен. Люди, возможно, даже зарабатывают кучу денег. Но команда распадается. Продукт, на который вы смотрели каждый день в течение многих лет, отключается. Пора двигаться дальше

Но трудно двигаться дальше. Странно проходить мимо своего старого офиса. Вы больше не разговариваете со своей командой. Вы перемещаете свои старые фотографии, старые колоды, старые прототипы в папку в глубине своего диска Dropbox. Лучше не думать об этом!

Да, это история моего собственного пути к стартапу, который у меня был много лет назад, но который не удался. Но я знаю, что это не только я. Это многие из моих друзей и многие из вас, которые создают свой новый стартап или новую большую техническую работу, но все еще помнят ту, которая не сработала

. Возможно, вы видели замечательный твитсторм от @dflieb о Bump 10 лет назад. Вы можете увидеть, насколько он вырос за время своего путешествия. Несмотря на то, что Bump не процветал, теперь он является частью Google Фото, и его идеи затрагивают сотни миллионов людей. Он должен гордиться! То же самое и недавнее интервью @andrewmason на Groupon. Вы можете сказать, насколько он ценил свой опыт и насколько он был тяжелым. Стоит прочитать: https://twitter.com/andrewchen/status/1051576009454116867

При создании и завершении новых продуктов происходит чудесное путешествие. Большинство стартапов выглядят так — даже в случае успеха — и все мы многому учимся на их построении. Это потрясающий опыт, но он также может быть грубым.

Если у вас такая же папка Dropbox, как и у меня, пора открыть ее. Листайте старые фото, открывайте старые колоды. Это может быть стартап, который не удался, но он также сделал вас сильнее и умнее.

17. Выпускники Uber и новое поколение основателей

Выпускники Uber создают ТОННУ новых стартапов — я знаю полдюжины стелс, а Bird уже прорыв. Совершенно очевидно, что креативность и активность, необходимые для того, чтобы Uber заработал в первые годы его существования, подготовили сотни предпринимателей. Очень оптимистично для этой группы

Как вы знаете, Uber имел очень децентрализованный режим работы, когда каждый город управлялся как отдельная компания. Каждый GM владел своими прибылями и убытками, нанимал своих сотрудников и в первые годы просто размещал рекламу в Facebook и другие расходы на свои кредитные карты! Отличный фон

Продуктовые команды тоже выглядели так. У нас была модель «Программы и платформы», любезно предоставленная Amazon / @jeffholden, где каждая программа представляла собой полный стек, и менеджеры по менеджменту снова усердно выполняли свою миссию / ключевые показатели эффективности, не вводя взаимозависимости

Для всех, кто присоединился в первые годы — с 2010 по 2014 — им уже исполнилось 4 года, и многие раскручиваются. Действительно первые люди вкладывают деньги. Такие люди, как @williampbarnes @joshmohrer, сформировали группы ангелов, поддерживающие дочерние компании выпускников (и другие стартапы тоже!)

С точки зрения инвестора, я, @fffabulous @akad все присоединились к венчурным фирмам, готовым инвестировать в следующее поколение

Ребята из ATG / Otto тоже делают ход. Мой хороший друг @drewjgray стал техническим директором автономного стартапа @voyage вместе с @olivercameron. Также Кадьяк, Каче и многие другие.

Давайте поговорим о моей любимой теме, . У @limebike есть такие люди, как мой хороший друг @uber_ed_baker, в качестве консультантов, и он постепенно набирает бывших выпускников Uber (и Lyft! и других людей по запросу). Команда руководителей Bird состоит из предыдущей команды Uber по развитию предложения — @travisv, RF, Schnell и других

Конечно, не все занимаются стартапами. Многие люди используют «sabbataquit» — политика Uber, разрешающая творческий отпуск после трех лет работы, означает, что люди часто делают это перед уходом. А потом продолжают путешествовать, иногда по году +. Многие люди поступают так

Независимо от того, начинаются ли они, присоединяются или находятся в творческом отпуске, ясно, что эта группа хорошо знает множество важных рынков, на которые осуществляется венчурное финансирование. Сейчас в центре внимания 10 000 специалистов, которые являются экспертами в области транспорта, рынков, картографии и автономного плавания. Это следующее поколение.

Очень рад за моих бывших коллег из Uber! С нетерпением жду того, что вы будете делать

Вверху: Мишель Риал ( следуйте за ней в @TheRialMichelle ), тогда работавшая в Buzzfeed, разместила эту веселую инфографику со всеми идеями «X вместо Y». Вот оригинальная статья.

Я, конечно, быстро посмеялся. Но затем эта инфографика заставила меня задуматься над некоторыми более глубокими вещами:

• Что такое компании «X вместо Y» и почему они звучат убедительно?
• Действительно ли компании «X вместо Y» — хорошая идея?
• Когда они работают? Когда они этого не делают?
• .. и, наконец, что произойдет, когда моя идея стартапа «X вместо Y» будет принята?

Итак, это попытка предложить некоторые серьезные идеи для ответа на этот забавный вопрос.

Люди любят описывать стартапы как «X вместо Y» — почему?
Несколько лет назад компании «Facebook для X» были в моде. А потом был «Uber для X». И теперь я слышу о «Stripe for X», «Superhuman for X» и «Twitch для X».

Фактически, Marketwatch провел анализ описаний стартапов и обнаружил, что стартапы часто сравнивают себя с другими компаниями в России. их описания. Вот список наиболее распространенных сравнений стартапов:

Популярны сравнения «X вместо Y»! Это действительно распространенный формат для описания идей стартапов, потому что он выполняет сразу несколько задач: во-первых, он ставит вас против чего-то успешного. Если только это не было задумано как оскорбление (ха!), Никто никогда не описывает их стартап как «[Failed startup] для X». Во-вторых, он и передает много информации, и не дает — когда кто-то слышит идею, это похоже на небольшую головоломку, которую нужно решить, чтобы попытаться понять, что она может означать. И все же, как однострочный, он требует интерактивности, чтобы люди просили большего.

В-третьих, это упрощает людям, увлеченным тем, что вы делаете, — вашим сотрудникам, инвесторам и клиентам — распространять новости о том, что вы делаете. Ниви, половина блога Venture Hacks, писала еще в 2008 году:

Питч — идеальный инструмент для фанатов, которые рассказывают о вашей компании. Инвесторы используют презентацию, когда рассказывают своим партнерам о вашем стартапе. Клиенты используют рекламу, когда восхищаются вашим продуктом. Пресса использует подачу, когда освещает компанию.

Другими словами, короткие, содержательные описания имеют тенденцию распространяться дальше, и вы хотите вооружить своих сторонников рекламной аннотацией для распространения!

Но реальный вопрос в том, действительно ли Компании «X за Y» действительно работают? Это хорошая стратегия?

Компании «X за Y», которые работали
Интересно, хотя вы могли подумать, что эта стратегия приведет к производным / не вдохновляющим идеям, на практике они сработали. [19659002] Я задал этот вопрос в Твиттере и погуглил, и там было несколько убедительных примеров:

• YouTube изначально был «Flickr для видео»
• Glassdoor был «TripAdvisor для вакансий»
• Airbnb был «eBay для space »
• Baidu назывался« Google для Китая »

(я уверен, что если поискать повсюду, можно найти еще больше примеров — напишите мне в Твиттере на @andrewchen, если у вас есть другие в виду!)

Итак, какие компании «X вместо Y» будут работать в будущем?
Теперь, когда я рассказал обо всем этом, и вы хотите вернуться назад, чтобы взглянуть на инфографику Buzzfeed, вы можете спросить себя, какие из этих идей действительно хороши?

В общих чертах, все идеи «X вместо Y» попадают в спектр:

• [Successful product] для [ вертикальный сегмент ] сбоку…
• … до [Successful product] для [ новая категория ] на другом

Примером первого может быть что-то вроде «YouTube для детей »- сегмент существующего продукта. Это имеет то преимущество, что есть много уже существующих вариантов поведения, над которыми нужно работать, и если вы достаточно углубитесь в функциональность для этой вертикали, может быть способ создать дифференцированный опыт. С другой стороны, вы также с большей вероятностью в конечном итоге создадите устойчивые инновации, когда действующий представитель отрасли будет рассматривать их как часть своей сферы влияния, и они могут быстро перейти в категорию. Таким образом, то, что вы получаете от минимизации риска исполнения, вы получаете в обмен на повышенный конкурентный риск.

С другой стороны, что-то вроде «YouTube для Amazon Echo» звучит немного странно и чуждо, поскольку его еще не существует — пока это все еще может иметь смысл как идея. Это может быть социальная платформа для создания и воспроизведения аудиоклипов от других пользователей, например платформа для подкастинга пользовательского контента. Я не знаю. На этом конце спектра вы говорите о новой категории продуктов и новом поведении пользователей, которое может иметь смысл. Таким образом, вы берете на себя тонну рыночного риска, но если это сработает, вы можете доминировать во всей категории.

И что интересно, в приведенных выше примерах для YouTube, Glassdoor, Airbnb и т. Д. — я бы сказал, что они попал больше в сторону создания новой категории, а не в сегмент. На момент создания продуктов Flickr не обладал широкими возможностями для работы с видео, и этот формат не был популярным среди пользователей. Tripadvisor не разрешал вам оставлять отзывы о вакансиях (как и сегодня). eBay не поддерживает резервирование домов и площадей. И Google не был в Китае. Таким образом, эти концепции «X вместо Y», когда они работали, имели более высокий потолок, поскольку их не сдерживал гигантский конкурент, быстро их опускающий. Географический аспект Baidu, вероятно, во многих отношениях был самым маленьким рвом с точки зрения продукта, но мы знаем, что проникновение в Китай — особенное дело, и большинству крупнейших технологических гигантов так и не удалось.

Остерегайтесь сломанные метафоры
Раньше я писал о том, почему почти все стартапы Uber for X потерпели неудачу — вы можете прочитать это здесь — и, в конечном счете, даже если идея звучит круто для вас и ваших друзей / инвесторов по стартапу, ценностное предложение по-прежнему должно быть действительно сильным для всех вовлеченных клиентов и пользователей.

Что-то вроде «Uber для уборки» звучит великолепно, пока вы не спросите, действительно ли уборщики хотят работать таким образом, можно ли обеспечить постоянное / высококачественное обслуживание поставил, а есть ли смысл в блоке экономики? Но это может быть привлекательно для инвесторов. Этого не достаточно. Неработающие метафоры случаются, когда то, что предназначено для инвестора, укореняется в самом продукте. Конечного пользователя редко волнует желание вашего стартапа противопоставить себя другому успешному стартапу.

Так что продолжайте работать над «Tinder для врачей». Или «Березовый ящик для пиццы». Используйте его для анонса Linkedin, описывающего вашу компанию, и для своего 5-минутного шага ускорителя. Но не забывайте, что есть причина, по которой стартапы «Uber for X» в основном терпят неудачу — вы должны руководствоваться ценностью для клиентов, а не тем, что легко описывается в сообществе стартапов.