Mastercard CMCO разделяет концепцию межфункциональной стабильности команды

В качестве директора по маркетингу и коммуникациям Mastercard и президента подразделения здравоохранения Раджа Раджаманнар обсуждает необходимость создания «карты рисков» при руководстве межфункциональными группами. Послушайте, как Раджа захватывает мир квантового маркетинга и эволюцию маркетинга в этой новой парадигме.

Я написал тематическое исследование, в котором подробно рассказывалось о ваших отношениях с финансовым директором и о том, как вы вместе создали новую команду, занимающуюся финансированием маркетинга. Расскажите нам о шаге, который вы сделали со своим финансовым директором.

Какую бы маркетинговую роль я ни выполнял в разных компаниях, я всегда чувствовал, что у финансового директора есть глубокое чувство подозрения в отношении того, как именно маркетологи тратят свои деньги. Маркетологи искренне прятались за жаргоном, за очень сложными нечеткими программами. И раньше финансовые директора были невероятно разочарованы. Когда я управлял бизнесом, именно это и происходило. Когда я пришел в MasterCard, культура не изменилась. Когда есть некоторые сомнения относительно того, как маркетологи тратят свои деньги и насколько они осмотрительны, насколько они рассудительны, я думал, что лучший способ сделать это — открыть двери и быть полностью прозрачным.

Первое, что я сделал после встречи с генеральным директором, — пошел к своему финансовому директору. В то время Мартина была финансовым директором, и я сказал: «Мартина, скажи мне, что ты увидишь в маркетинге? Что вы не видите в маркетинге? Что бы вы хотели видеть в маркетинге? » Она была приятно удивлена. Я тоже уже сделал домашнее задание. «Знаете ли вы, что это то, как мы управляем, это те пробелы, которые у нас есть, это пустяки, которые мы делаем, от которых мы действительно избавимся, это эффективность, на которую мы смотрим?» Она не могла поверить, что у нас был этот разговор.

Когда вы смотрите на P и L, мы (маркетинг) — одна из трех основных статей расходов. Я сказал, что вам нужна полная видимость, а мне нужен полный контроль. [I proposed] у них есть финансовый директор по маркетингу и финансовая команда. И этот финансовый директор будет подчиняться нам обоим. Для ее ушей это вышло за рамки музыки, и тогда мы начали.

С тех пор у меня есть полноценная финансовая команда, занимающаяся маркетингом и знающая рентабельность инвестиций. Например, когда маркетологи самостоятельно сообщают о рентабельности инвестиций, возникает большой пробел в доверии. Но если у вас есть финансисты, которые занимаются маркетингом, а теперь те, кто делает ROI, цифры мгновенно становятся достоверными. И именно этим мы занимаемся с тех пор. Это действительно очень успешная модель. И он продолжает настойчиво утверждать, что нам как маркетологам нечего скрывать. Мы должны быть прозрачными. Нам нужно иметь достаточно уверенности и знаний, чтобы быть в состоянии оправдать количество того, что мы распространяем, почему мы распространяем, [and] то, что мы делаем.

А затем во втором эпизоде ​​CMO Moves, в котором вы участвовали, вы вы снова создали еще одну кросс-функциональную команду, которую вы предвидели за два года до того, как действительно нужно это. Можете ли вы рассказать об этом?

Обычно мы делаем каждые три-пять лет, мы полностью обновляем стратегию. Итак, мы смотрим на то, что горизонт предлагает нам с точки зрения возможностей — инфраструктуры, талантов — и затем связываем все с этим.

Как компания (большинство компаний делают это), они создали «карту рисков», тепловую карту для компании. Это похоже на блок на графике, где вы говорите, что это вероятности того, что различные риски материализуются. И если они действительно материализуются, то это степень воздействия, которое компания будет иметь. Я сказал, что было бы интересно посмотреть, как это будет в контексте маркетинга, потому что маркетинг сопряжен с множеством рисков. Поэтому я сказал своему финансовому директору: давай посидим и подумаем, какие риски пережил маркетинг.

Комментарии запрещены.