Ответы на отрицательные данные: четыре архетипа высшего руководства.

Не все, что делает компания, работает.

(Это отличается от всего, что компания не делает. :))

Если вы занимаетесь бизнесом данных — мой хлеб, масло и тофу — вы часто несете бремя плохих новостей.

Коэффициент конверсии снизился на 30% при запуске.

Цель заключалась в том, чтобы увеличить на 30% по выручке команда достигла 1,7953%.

В течение 2019 года наш рейтинг Net Promoter Score упал на 15 пунктов.

Средняя продолжительность нашей видеорекламы составляет 30 секунд, менее 10% аудитории смотрят более 5 секунд, а 90% — менее 1 секунды.

Наша доля рынка на рынке двухтонных грузовиков сократилась на 1,5% (= — 3 млрд долларов США) ).

Отрицательные данные.

Точно собраны. Грамотно проанализирован. Фактически представлены.

К сожалению, отрицательные данные для человека / команды, получающего их.

Почему мне больно?

Десять лет назад, данные люди доставили гораздо меньше плохих новостей, потому что так мало можно было измерить с какой-либо степенью уверенности.

В 2019 году мы можем измерить дерьмо из такого большого количества. Даже с ограниченными инструментами, государственными постановлениями и поразительной фрагментацией всего (внимание, устройства, источники потребления, идентичность и т. Д.).

Компании также превратились в значительно более сложные существа, которым приходится делать гораздо больше чем то, что они делали 50 лет назад. Подумайте обо всем, что пришлось сделать P&G, чтобы продать мыло 50 лет назад, а теперь подумайте о непонятном множестве вещей, которые они должны сделать сегодня, чтобы продать кусок мыла. Добавьте к этому, где P&G могла продавать мыло, цели, для которых она могла продавать мыло, и представьте обе эти вещи сейчас. Это очень много!

Когда вы делаете столько всего и можете измерить почти все … В результате наша экосистема людей, работающих с данными возвращает намного больше отрицательных данных при измерении производительности Маркетинг, продажи, пользовательский опыт и обслуживание клиентов .

Позвольте мне повторить это еще раз: дело не в том, что компании медленно за последнее десятилетие начали отстойно больше (ну, может быть, некоторые). Это то, что мы можем проанализировать и определить плохую производительность с большей точностью

Несмотря на то, что изменения произошли две вещи упрямо остались прежними:.

1. культуры компании редко открыты для слуха ничего негативного .

2. Высшее руководство вашей компании росло, преуспевало и продвигалось по службе в эпоху отсутствия данных (а значит, и меньше негативных новостей). Они изначально не подключены к получению проверок реальности с доставкой данных.

Комбинация означает отсутствие красной ковровой дорожки для отрицательных данных. Нетрудно понять, что современная крупная корпорация, вероятно, упускает из виду все преимущества данных, которые они должны знать о своем бизнесе. Это также приводит к удручающему существованию специалистов по работе с данными .

В краткосрочной перспективе, эта давайте не будем прислушиваться к негативным данным . Стратегия иногда действительно работает. Никто не говорит Императору, что он голый, и Император рад, что все так любят его одежду.

Долгосрочное…. : (

Четыре Отрицательные данные Архетипы лидерства.

Решения этой большой возможности имеют много измерений.

Я хочу сосредоточиться на масштабное измерение «сделай или сломай»: №2 выше, с чрезвычайно старшими лидерами (ESL).

Своими словами и действиями ESL могут подавить научиться улучшать дух данных, или они могут воспитать это духа и оказывает преобразующее положительное влияние на культуру компании + прибыль.

В моей работе с клиентами по всему миру (все континенты, кроме Антарктиды) я столкнулся с целым рядом реакций на то, когда я делился отрицательными данными с ESL. Из паттернов этих реакций я разработал четыре архетипа лидеров.

Хотя люди никогда не бывают абсолютно черно-белыми, у них обычно есть доминирующий архетип — тот, который они чаще всего демонстрируют.

Я также наблюдали культурные последствия того, что каждый тип лидера заканчивается p создание из их реакции на отрицательные данные. Для трех из четырех я видел, как люди успешно справляются с типом лидера — хотя и не без шрамов — и люди эмоционально выгорают из-за среды, которую создает лидер.

Сегодня я хочу поделиться четырьмя архетипами лидеров с негативными данными в качестве линзы. Ниже приводится моя накопленная мудрость с надеждой, что вы попадете в категорию навигации, а не в разбитую.

Готовы?

Архетип №1: Король пузырей (/ Королева).

Архетип №1: Как они реагируют:

Этот человек живет в пузыре, поэтому его реакция на любые данные… Ничего. Данные, если они не являются суперположительными, никогда не доходят до них. Короли пузырей легко принимают решения, которые звучат хорошо — решения, столь же вероятно основанные на их долгом опыте, как и на поисках блестящих предметов.

Короли пузырей чаще всего проживают в организациях, где практически ничего не существует подотчетность (или неуместная подотчетность, например: восхваление метрик тщеславия).

Их наиболее частая реакция на негативные данные, если они все же проходят, — это попытки дискредитировать их, задавая аналитически бессмысленные вопросы: p-значения вашей многоканальной модели атрибуции, примененные к эффективности моей стратегии?

Архетип №1: Культурные последствия:

В малых и средних компаниях Bubble Kings (/ Queens) имеют короткое царствование. Не так уж сложно представить, почему — вы не слушаете данные, игнорируете проверки реальности, а прозрачно ориентированный цикл отчетности гарантирует, что спрятаться негде.

В крупных компаниях или командах с огромными бюджетами Bubble Kings (/ Королевы) давно правят. Петли подотчетности больше, менее прозрачны, и естественная многоуровневая организационная сложность крупных компаний не помогает. Обычно изменение уровня C-Suite выше выводит их из компании (свежий взгляд, солнечный свет … называйте это как хотите).

Однако, пока они все еще правят — поскольку чувства важнее данных — подхалимское поведение является распространены и часто поощряются.

Архетип №1: Как с ними бороться, их организация:

Данные никогда не будут иметь никакого влияния на стратегию. Поскольку Bubble Kings живут в пузыре, вы часто можете устанавливать отношения и влиять на более низких уровнях в организации Bubble King, и вы можете положительно влиять на тактику. Обязательно воспользуйтесь этим.

Если вы хотите получить повышение, откажитесь от поисков реальных фактов и сосредоточьтесь на том, чтобы доказать, что решения Короля пузырей приносят отличные результаты. Не идите на компромисс со своей этикой. Но в этом блоге и в своем информационном бюллетене я поделился достаточно стратегиями, которые вы не должны использовать для искажения данных — используйте их.

[Бонусныечтения: Лучшие друзья великого аналитика: скептицизм и мудрость! & TMAI # 154: Иррациональность, когнитивное предубеждение и мы. ]

Архетип № 2: Атакующий.

Архетип № 2: Как они реагируют:

Они атакуют.

Они атакуют данные. Они атакуют ваши знания. Они атакуют ваши намерения. Они вспоминают об этом однажды в 2013 году, когда ваш анализ упустил важное предположение. Они атакуют ваши личные качества.

Перед лицом фактических отрицательных данных, связанных с их решениями, они будут контратаковать. Иногда жестко. Иногда они контратакуют с иронией, пытаясь утопить вас в огромных деталях и мелочах.

Вас назовут «мисс плохие новости», или «мистером не командным игроком», или каким-нибудь таким уродливым прозвищем.

Архетип №2: Культурные последствия:

На очень высоких должностях Злоумышленники подпитывают создание культуры, через которую никогда не просачиваются плохие новости. Когда показатели бизнеса отрицательны, каждый сотрудник на каждом уровне будет работать изо всех сил, просматривая все измерения данных, чтобы найти хоть какое-то подобие хороших новостей (независимо от того, насколько они малы). Только эти хорошие новости дойдут до вершины (Attacker ESL).

Типичный пример: весь дом горит, но анализ этой ситуации будет сосредоточен на одной неподписанной розе на лужайке с купелью и на том, насколько прекрасна роза есть.

Атакующий может продержаться в организации удивительно долго по целому ряду стратегических причин (как я уверен, вы тоже заметили).

Архетип № 2: [19659041] Как с ними бороться, их организация:

Если вы специалист по работе с данными и находитесь в небольшой организации возглавляемой Злоумышленником, вам необходимо обновить свое резюме и найти выход. Нет никакой надежды на вашу карьеру (или эмоциональный позитив).

Если вы специалист по данным и вы работаете в большой организации возглавляемой Злоумышленником, также обновите свое резюме . Если по какому-либо количеству уважительных причин вы застряли там, я советую сосредоточить свои аналитические усилия исключительно на самых больших опасениях атакующего. Чтобы их обнаружить, может потребоваться немного усилий, но оно того стоит. Даже у атакующего есть момент, когда срабатывает их инстинкт самосохранения, в этих редких (часто скрытых) ситуациях он будет открыт для отрицательных данных.

И это ключевой момент: если вы можете предоставить решения, а не только data, вы можете даже стать доверенным советником. Это никак не повлияет на ваш приобретенный негативный брендинг «Мисс Плохие новости» и не повлияет на более широкую культуру команды / компании … Но … вы окажете влияние на данные, обеспечив довольно приличное существование в культуре, созданной Злоумышленником, в то время как вы ищи выход.

Архетип № 3: Рационализатор.

Архетип № 3: Как они реагируют:

Их триггерный инстинкт перед лицом фактического отрицания данные, чтобы оправдываться. Чтобы предоставить контекст . Выявить обстоятельства виноваты . Проделывать дыры в данных / методологии (независимо от аналитической компетенции рационализатора). Чтобы создать достаточно неопределенности для размытия любых отрицательных — или отдаленно отрицательных — данных.

Если бы мы оценили четыре типа в сумме, Рационализатор вышел бы на первое место как самый нежелательный лидер (часто разрушающий организацию).

Вы могли подумать, что это Атакующий. Это Рационализатор, потому что их подход к работе с негативными данными не так явно разъедает. Рационализатор тонко сеет сомнения. Они разбавляют анализ не фактами. Они вынуждают включать несвязанную чушь в стремление нарисовать более полную картину . В худшем случае они обычно превращают алмазы в уголь.

Архетип № 3: Культурные последствия:

Все, что специалисты по работе с данными делают, чтобы подчеркнуть реальность, вывести истину на передний план. , чтобы идентифицировать положительные решения из отрицательных данных, будут обесцениваться, похоронены и бороться за влияние с верой. Сомнительный анализ и наклонные взгляды будут иметь равные основания с наиболее основанным на фактах и ​​интеллектуальным анализом.

Когда люди говорят, что «культура этой команды основывается на BS», они описывают организацию, управляемую рационализатором.

Статус-кво будет управлять всем. день в таких организациях, если нет большой внешней силы, которая создает изменения. Оперативный инстинкт состоит в том, чтобы поддерживать посредственность с достаточным количеством массирования реальности текущих вверх по течению, чтобы гарантировать, что существующая посредственность не является полностью очевидной.

Одним из отличительных признаков организаций Rationalizer является подавляющее изобилие блевотин данных. Почему? Блевание данными не делает организацию разумной, но при этом дает ощущение компетентности и продуктивности.

Архетип № 3: Как с ними бороться, их организация:

Организации-рационализаторы труднее всего справляйтесь, потому что вас явно не игнорируют (Bubble King), и вам не бросают вызов (атакующий). Вас просто постоянно подрывают до такой степени, что данные представляют собой разбавленную версию соседней реальности.

Если вы специалист по данным полный мужества и решимости, найдите самый важный элемент бизнеса 'стратегии и раскрыть возможности стратегического анализа для представления фактических данных. Начните с как можно большего количества вещей, которые идут правильно, а затем следуйте за этим с двумя наиболее существенными вещами, которые на самом деле идут не так. Представьте коллекцию непосредственно в Rationalizer, если можете.

Об этом примечании… Поскольку Rationalizer является ESL (чрезвычайно старший руководитель), вполне возможно, что вам придется работать через множество слоев людей между вами, мой коллега данные лица и им. В культуре рационализатора каждый слой, через который вы проходите, будет инстинктивно брать материальные две негативные новости и пытаться уничтожить их или размыть / массировать . В этих случаях, если вы можете внести косметические изменения, чтобы пройти каждый слой, сделайте это. Не отказывайтесь от сути положительных и отрицательных историй.

Когда вы находитесь в присутствии рационализатора, принесите ему невероятную аналитическую компетентность — лучшего способа справиться с его реакциями нет (см. Выше). Рационализатор никогда не прекращает попытки рационализировать каждую мелочь негативных данных, настойчивость — это добродетель, которая пригодится.

Поддерживайте тесный контакт со своей душой. В какой-то момент вы обнаружите, что это утомляет, это будет ключом к тому, что вам нужно найти для него другую профессиональную среду.

Архетип №4: Любопытный.

Архетип №4: Как они реагируют:

Перед лицом отрицательных данных Любопытный задает вам вопросы, чтобы понять почему стоит за что вы представляете.

Если прошел период, когда специалист по работе с данными продемонстрировал свою компетентность, Любопытный не подвергает сомнению аналитический подход к методологиям сбора данных (они верят, что вы применили фанатичный контроль качества ). Любопытный демонстрирует, ну, любопытство по поводу того, какие предубеждения могут быть в данных или какие предположения вы могли сделать.

У них есть два важных атрибута: 1. Они демонстрируют непредвзятость перед лицом отрицательных данных. 2. Их поза — не инстинктивно обвинять (взгляд назад), а скорее поза — идентифицировать и фиксировать (взгляд вперед).

Архетип №4: Культурные последствия:

Из-за продемонстрированного поведения наверху в организациях, возглавляемых любопытными, обычно поощряется непредвзятость.

Отрицательные данные никогда не приносят радости, но доверие, завоеванное высшими руководителями, приводит к тому, что гораздо больше правдиво говорят, и это не хуже, чем приветствовать. как когда-либо будет предоставлено специалистам по работе с данными .

Может показаться странным, что в такой позитивной позиции по отношению к негативным данным все еще существует подотчетность, но невероятно, по моему опыту, она существует в больших количествах в таких организациях . Он вытекает из четких измеримых целей, уполномоченной организации данных и тесного и прямого партнерства с руководителями разных уровней (вице-президентами, директорами, старшими менеджерами).

Архетип №4: Как действовать с ними, их организацией:

ущемляйте себя каждый день.

Не принимайте свою позицию как должное. Инвестируйте в самообучение каждую неделю — даже пару часов в неделю — чтобы не отставать от требований сложного анализа, который ожидается в быстром темпе.

Вы знаете мой Care-Do-Impact модель для анализа и повествования. Организации, возглавляемые Любопытными, — лучшее место для вас, чтобы постепенно перенести свою изощренность в Do и Impact . Это, в свою очередь, означает, что продемонстрированная вами сложность откроет новые возможности для карьерного роста, например, стать лидером бизнес-направления или перейти к стратегической стороне дома. Радостные результаты для вас, вашей компании и клиентов вашей компании.

Два вдохновляющих примера | Любопытный архетип.

Пол Полман.

Один человек, который продемонстрировал мне поведение Curious One, был недавно бывшим глобальным генеральным директором Unilever, Пол Полман . У меня была возможность провести время с ним и его руководством. Моя роль заключалась в том, чтобы бросать вызов, рассказывать истории о том, что Unilever преуспела, и сосредотачиваться на проблемах, с которыми сталкиваются, наглядно демонстрируя то, что у них не получалось. Последняя часть истории квалифицируется как отрицательные данные.

Было бы нормальным поведением генерального директора занять оборонительную позицию, разобрать историю на части, оправдываться. Но нет. Своими словами и действиями, обращенными ко мне и руководителям своего бренда, мистер Полман продемонстрировал все атрибуты Любопытного. Эта доля открытого разума, необходимая для переосмысления будущего.

Как и в случае с вдохновляющими лидерами, есть еще масса причин, почему я восхищаюсь мистером Полманом.

Алан Мулалли.

Г-н. О том, что Мулалли руководит компаниями Boeing и Ford, ходят легенды. Я хочу поделиться с нами одной историей, которой г-н Мулалли поделился с нами на встрече (и в своей книге).

Когда он добрался до Форда, он привил тот же подход цветные диаграммы чтобы определить, что работает, а что требует большего внимания. Все диаграммы, полученные мистером Малалли, были отмечены зеленым цветом (#everythingisawesome). Проблема заключалась в том, что Форд в этом году потерял 17 миллиардов долларов. Культура Форда была такова, что руководители бизнеса скрывали проблемы, тем самым заставляя их «исчезать». Г-н Мулалли задал иной тон честности и рассматривал негативные данные как возможность улучшить / изменить / исправить (классический подход Curious One). На следующих встречах все стало постепенно становиться красным … и желтым … и немного настоящим зеленым.

То, что мистер Мулалли изменил компанию Ford, — это гораздо больше. Фактически, одиннадцать принципов (купите книгу!). Но в этом анекдоте вы можете увидеть главную причину того, почему я его обожаю, и лидерские качества, которые могут решить даже самые сложные бизнес-проблемы в некоторых из крупнейших компаний на планете.

План для Действие.

Люди — сложные существа.

Ни один человек не может быть только одним черно-белым типом.

Тем не менее, люди, по крайней мере профессионально, склонны демонстрировать доминирующий тип. Это то, что им изначально удобно.

Имея это в виду, предложение плана действий…

Лидер.

Самоанализ в порядке. Предположим, что вы делаете это только из собственных эгоистических соображений, об этом никто не должен знать. *

Сделайте паузу.

Подумайте, какой ваш доминирующий тип: Король пузырей или Атакующий или рационализатор или любопытный.

Сделав это, подумайте о влиянии, которое ваша позиция лидера оказывает на вашу команду, на ваших специалистов по работе с данными на способность отрицательных данных (или чего-либо отрицательного) Помогите остановить / переосмыслить стратегию, да и вообще корпорацию.

Глобальный максимум состоит в том, что вы рассматриваете личный сдвиг в сторону изучения преимуществ развития, чтобы стать типом Любопытного (если вы еще не достигли этого).

Стимулом является то, что в какой-то момент долгой карьеры человек действительно склонен задумываться о личном влиянии своих профессиональных достижений. В этот момент, в этот день / неделю / месяц / остаток вашей жизни осознание душераздирающего воздействия, которое вы оказали, будучи Королем пузырей, Атакующим или Рационализатором, действительно создает тяжелое эмоциональное бремя и личный кризис. Так. Не. Стоит того.

Есть мем, что люди действительно не могут изменить то, кем они являются. Вы будете удивлены, насколько это не соответствует действительности.

* Ваша команда уже знает, к какому типу вы относитесь. С таким же успехом вы можете быть честны с самим собой в отношении всех выгод, которые вас ожидают.

Индивидуальный.

Саморефлексия нужна и вам.

Выделите немного спокойного времени, чтобы вы могли рассмотреть их реакцию и культурные последствия продемонстрированные лидером, оказавшим наибольшее влияние на вашу личную работу. (Иногда это ваш непосредственный руководитель. Иногда это кто-то на несколько уровней выше вашего.)

Только в своем уме назначьте архетип (BK, A, R, CO) лидеру. Этот поступок внесет ясность, когда вы зададите себе эти три вопроса, которые я рекомендую…

Как вы ведете себя в ответ на этого доминирующего лидера?

Это как предлагается в как поступить с этим разделом каждого типа лидера?

Что вам потребуется, чтобы изменить свое поведение, чтобы оптимально справляться с ситуацией, в которой вы находитесь?

Составьте конкретный план.

Действуйте в соответствии с ним. Жизнь коротка.

Всегда лучше идти по пути, выбранному после тщательного самоанализа и планирования, даже если вы попадаете в нежелательную ситуацию. Возможно, это не принесет мира во всем мире, но уменьшит вашу эмоциональную нагрузку.

Итог.

Мы использовали реакцию лидера на негативные данные как средство для обсудить создание оптимального профессионального пути для себя (как лидеров или как отдельных лиц).

Структура, которую я разделял, как они реагируют культурные последствия и как чтобы справиться с этим можно применить к множеству измерений нашей профессиональной экосистемы. Попробуйте.

Если вы лидер, если у вас есть выбор, будьте Любопытным. Вот краткое изложение преимуществ: 1. Легкое личное эмоциональное бремя. 2. Культуры, в которых цель не виновата, она прогрессирует. 3. Люди, которые любят вас (да, любят, на рабочем месте!) И помогут вам добиться преобразующих результатов — как в хорошие, так и в плохие времена.

Итак. Стоимость. Это.

Удачи!

Как всегда, теперь ваша очередь.

Какой архетип определяет самого влиятельного лидера в вашей организации? Если вы лидер, какой архетип отражает ваше влияние? Если вы успешно работали в организациях, возглавляемых Bubble King (/ Queen), Attacker, Rationalizer … Что сработало, что не сработало? Вы видели, как лидер трансформируется в другой архетип — что-то вроде изменения, вызванного HR или личным? Что сработало, что не сработало? Есть ли архетип, который вы могли бы создать, если бы мы смотрим сквозь призму негативных данных?

Пожалуйста, поделитесь своими размышлениями, критикой, стратегиями изменения культуры и советами для отдельных лиц или лидеров в комментариях.

Спасибо.

style=""/>

Комментарии запрещены.